EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
RESUMO
O
Gerenciamento de Projetos é altamente complexo bem como suas técnicas. São várias
etapas, vários recursos (pessoal, financeiros e tecnológicos), vários prazos e equipes.
A realização de um projeto de forma positiva pode ser um fator de
competitividade para a empresa se manter no mercado ou mesmo subir no ranking
do setor de negócios que atua. Diante dessa complexidade do Gerenciamento de
Projetos há o Guia PMBOK onde procuram criar uma metodologia de boas práticas
de gerenciamento de projetos e obras. Essa metodologia é composta por quarenta
e sete (47) etapas. Uma das etapas do gerenciamento de projeto é a Estrutura
Analítica de Projeto (EAP) que é a fase seguinte após o Termo de Escopo. É uma
etapa onde o gestor de projetos vai gerenciar o escopo do projeto. O escopo do
projeto é onde são especificados os requisitos para a elaboração do projeto.
Esta pesquisa pretende destacar a utilização da metodologia do guia PMBOK na EAP.
No transcorrer do trabalho será abordado alguns conceitos relacionados ao
gerenciamento de projetos, será destacado a importância da EAP e a boa prática
do guia PMBOK na criação da EAP.
Palavras-chave: Estrutura
Analítica de Projeto. Guia PMBOK. Gerenciamento de Projeto
1. INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais
globalizado e tecnológico, onde a cada dia surgem novas atividades, novos
produtos, novos negócios e novos serviços, as empresas precisam a cada momento
se reinventar. Novos projetos necessitam ser criados para que as empresas sobrevivam
na competitividade globalizada. Mas, os projetos não podem ser feitos de
maneira empírica. Nos projetos estão contidos recursos de pesquisas,
financeiros, tempo, pessoais e etc., e um projeto mal planejado e organizado pode
levar a empresa a perder competitividade ou entrar em declínio da sua
existência no mercado. Uma das formas de minimizar os riscos são gestores de
projetos fazerem um escopo de projeto bem feito e utilizar as boas práticas
disponíveis no PMBOK. Uma das maneiras consolidadas na gestão de projeto é o
guia PMBOK 5º Edição (Project Management
Body of Knowledge). “O PMBOK é um guia de referência básica de conteúdo
para profissionais de gerenciamento de projetos que contribui para a divulgação
de uma terminologia e um vocabulário comuns ao ambiente de projetos. ” (BORGES
& ROLLIN, 2015, p. 03). Esse guia cita 47 (quarenta e sete) processos ou
etapas no gerenciamento de projetos e é mundialmente aceito. Todos os processos
são importantes, mas para efeito deste estudo a análise será sobre a Estrutura
Analítica de Projeto (EAP). Uma forma de tornar o projeto realidade é elaborar
um escopo consistente e a partir do Termo de Escopo gerenciar o andamento o seu
desenvolvimento através da EAP.
O problema deste estudo é
responder de que maneira o guia PMBOK orienta na criação de uma EAP? Para
responder à questão, o objetivo deste trabalho é destacar a importância do guia
PMBOK no processo EAP e suas abrangências.
A Estrutura Analítica do Projeto
é o Gerenciamento do Escopo do Projeto. A justificativa para este estudo é que
uma EAP bem formalizada e consistente permite a realização de um projeto de
forma eficiente e eficaz. Para isso é necessária uma boa compressão do tópico
EAP que consta no guia PMBOK e do que seja uma EAP.
Dentro da complexidade do Gerenciamento
de Projetos, esta pesquisa será realizada através pesquisa bibliográfica e
restrita ao EAP.
2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Pessoas
e empresas têm objetivos pontuais que desejam alcançar no futuro. Pessoas podem
ter objetivos de passar no vestibular, fazer uma longa viagem ou planejar o seu
casamento. A empresa colocar um novo produto ou serviços no mercado. Eles podem
ser chamados de projetos enquanto estão na fase de planejamento e
desenvolvimento. Uma vez realizados ou alcançados os seus objetivos deixam de
ser projetos. Dessa maneira pode-se
dizer que o projeto é um esforço temporário.
Conforme Torres (2008, p.6) cita que “O PMI (Project Management Institute) define
projeto como sendo um esforço temporário, explicitado pela existência de um início
e final definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
”
Os projetos têm características de não ser contínuo
e ser exclusivo.
Os
projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são
continuas e repetitiva, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os
objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A
finalidade de um projeto é atingir o seu objetivo e em seguida terminar. Por
outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos
são diferentes porque o projeto termina quando de seus objetivos específicos
foram atingidos, enquanto operações adotam um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continuo. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização
e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua variação
varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias
unidades organizacionais, como joint-ventures e parcerias. (MAURY, 2012 p. 09)
No quadro 1 é apresentado as principais
características e definições do que seja um projeto.
Quadro 1: características e definições de
projeto
Características
|
Definição
|
Empreendimento
não repetitivo
|
É
um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas
que o irão realizar
|
Sequência
clara e lógica de eventos
|
O
projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a
permiti que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos
|
Início,
meio e fim
|
Todo
projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica
temporal. Muitas vezes, o término de um projeto coincide com o início de
outro. Ter início, meio e fim não significa ser longo ou curto em duração.
Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina.
|
Objetivo
claro e definido
|
Todo
projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua
finalização
|
Conduzido
por pessoas
|
O
cerne fundamental de qualquer projeto são pessoas. Sem elas o projeto não
existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle de gestão.
|
Projetos
utilizam recursos
|
Todo
projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos.
|
Parâmetros
predefinidos
|
Todo
projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoa,
material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o
projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses
parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no
decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar
como referências para o projeto e sua avaliação
|
Fonte: O autor a partir Vargas (2016, 15-16)
Os projetos empresariais ou organizacionais são
bem mais complexos que o projeto pessoal. Um projeto para elaboração de um novo
produto, atividade ou serviço demanda um grupo de pessoas, tempo, recursos
financeiros, tecnologia etc. e se não houver um gerenciamento esse projeto pode
significar um fracasso.
Em geral,
o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista
um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc)[1].
Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos
está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e
realizada. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das
demais atividades desenvolvidas na organização.
(VARGAS,
2016, p.11)
2.1 O GUIA PMBOK
Tendo em vista que os recursos
financeiros, de pessoas e de tempo são escassos numa empresa ou organização,
esta precisa minimizar os riscos de insucesso de um projeto. Para isso surgiu
especialistas em gestão de projetos, são profissionais que agrupam os mais
diversos conhecimentos de forma a tornar realidade um projeto. Da mesma maneira
que surgiu especialista em gestão de projetos, surgiu o PMBOK que é um guia
onde orienta sobre processos e práticas aceitas internacionalmente e abrange
todas as áreas no gerenciamento de projetos.
Cruz (2013 p. 02) diz que “Editado
da forma de livro, o objetivo principal do guia PMBOK é identificar o
subconjunto do conjunto de conhecimentos. ”
Indo numa apresentação mais detalhada
por Hurtado (2014) que cita.
O guia PMBOK abrange
todas as áreas do gerenciamento de projetos e busca sugerir boas práticas para
todas as etapas de um projeto, do início ao fim em Gerenciamento de Projetos,
que é amplamente reconhecido como “boa prática”. Uma boa prática não significa
que as práticas e o conhecimento devam ser aplicados de forma uniforme a todos
os projetos, sem considerar se são ou não apropriados; a aplicabilidade da boa
prática à atribuição da equipe de Gerenciamento de Projetos, que responde por
determinar o que é adequado para cada projeto, especificamente. “Boa prática”
significa que existe um acordo geral de que a aplicação correta dessas
habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucessos de uma
ampla série de projetos diferentes. O Guia PMBOK também fornece e promove um
vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o Gerenciamento de
Projetos, possibilitando o intercambio eficiente de informações entre
profissionais de Gerência de Projetos. O guia se baseia em processos, ou seja:
adotou-se uma subdivisão em processos para descrever de forma organizada o
trabalho a ser realizado durante os projetos empresariais. (HURTADO, 2014, p. 63)
O fato do PMBOK ser uma referência
internacional e pode ser usado por qualquer tipo de empresa.
É fundamental destacar
que, metodologias e ferramentas são passos seguintes, não iniciais, o primeiro
é avaliar e pensar um projeto, sem isto não há projeto bem executado. Mas ter
um guia poderoso para ajudar em todos os processos que envolvem o gerenciamento
de um projeto é muito importante, no caso de se ter um que é referência mundial
como o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), é mais seguro ainda. Ele é usado por empresas de todos os porte
e setores da economia e se aplica a qualquer tipo de projeto. (GARY, sine datum,
2017, p.01)
2.2 O ESCOPO
Pode-se dizer que o escopo é a
parte formal do projeto. É quando o projeto deixa de ser subjetivo e passa a
ser colocado no papel, com os seus objetivos, resultados, riscos etc. a serem
desenvolvidos. Conforme Vargas (apud MANFIO, 2013 p. 103) “Escopo de Projeto é
o trabalho que precisa ser desenvolvido para a garantia de entrega de um
determinado produto dentro de suas especificações e funções”.
A Declaração do Escopo é a
processo formalizado do projeto com as suas premissas já estabelecidas. É o
ponto principal e inicial do projeto e deve conter alguns requisitos.
A Declaração de Escopo
de Projeto de conter os objetivos a serem alcançados como resultado do projeto
ou do produto ou serviço resultante do projeto, suas características e seus
requisitos; os critérios de aceitação do produto ou serviço, os limites do
projeto, as premissas assumidas e as restrições a serem enfrentadas; a
organização inicial do projeto e os riscos iniciais que forem identificados; os
marcos do cronograma; a estrutura analítica inicial do projeto e requisitos de
gerenciamento e de aprovações. (POSSI, 2006, p. 80):
Uma vez declarado o Escopo do
Projeto é necessário que se faça detalhamento e controle do projeto.
Gerenciamento do escopo
do projeto: este grupo de processos trata principalmente da definição e do
controle do que está e do que não está incluído no projeto.
- Coletar requisitos:
definição e documentação da necessidade dos envolvidos de modo que atinja os
objetivos do projeto.
- Definir o escopo:
criação de uma declaração de escopo detalhada para o projeto, que será
utilizada para a tomada de decisões;
Criar a EAP:
decomposição das entregas do projeto e do trabalho em uma estrutura
hierárquica, de forma similar a um checklist,
chama de Estrutura Analítica de Projeto.
- Verifica o escopo:
aceitação formal das entregas do projeto ou de uma fase;
- Controlar o escopo:
controle das mudanças no escopo do projeto. (MARTINS, 2010 p.18)
2.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
O projeto inicia-se de maneira
macro. Exemplo: a empresa vai construir um automóvel (macro – 1º nível),
automóvel quatro portas (2º nível), automóvel quatro portas a diesel (3º
nível), automóvel, quatro portas, diesel utilitário (4º nível). A cada etapa o projeto
de construção do automóvel vai subdividido e indo a um nível cada vez mais micro.
A EAP é uma ferramenta que auxilia no detalhamento e sequenciamento de um
projeto.
A Estrutura Analítica
de Projeto (EAP), também conhecida, em inglês, como Work Breakdown Structure (WBS), é uma ferramenta valiosa no
planejamento, orçamentação e detalhamento de um projeto. Ao contrário do
PERT/COM em que há uma notória preocupação com a lógica sequencial e
interdependências entre tarefas, na elaboração da EAP a finalidade é detalhar
as tarefas, por divisão geográfica e/ou por especialidade. Na realidade, para
grandes projetos, é uma etapa fundamental, anterior à elaboração do diagrama
PERT. Consiste em dividir o trabalho compreendido em um empreendimento em áreas
afins, e fazer sucessivas subdivisões hierárquicas até obtemos unidades
mensuráveis em termos de tempo, recursos e custos. (STONNER, 2013, p.139)
A EAP decompõe o trabalho a
ser desenvolvido, a partir do escopo do projeto, em tarefas ou entregas menores,
de forma hierárquica.
Com o escopo fechado, é
possível criar a EAP, que significa “Estrutura Analítica do Projeto”. Trata-se
de um documento no qual as entregas do projeto são decompostas de forma a
facilitar o gerenciamento de cada entrega, apresentando de forma hierárquica. (BURECK apud SALOMÉ,
2015, p. 49)
A EAP é uma decomposição
orientada facilitar a equipe do projeto em cumprir os seus objetivos:
Estrutura Analítica do
Projeto – Work Breakdown Structure
(WBS). Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da
hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. (DAYCHOM, 2005, p. 206)
Camargo (2013) alerta sobre a
importância de o gestor de projetos entender o significado de decompor em
tarefas menores:
Muitos iniciantes em
gerenciamento de projeto têm dificuldade em produzir EAPs reais para o projeto
que estão gerenciando por não entenderem corretamente o conceito de decomposição
do trabalho em unidade melhores. A tradução para o português da palavra breakdown, ou seja, o termo “analítica”,
talvez seja a culpada por certa confusão em relação ao que deve ser feito. Por
trás de uma EAP, não há uma análise no sentido literal da palavra, mas sim um
desmembramento do trabalho em unidades menores que formarão o todo. ” (CAMARGO, 2013 p. 9)
A EAP pode ser comparada a um
organograma hierárquico, onde apresenta vários níveis de subordinação.
Vargas diz:
A Estrutura Analítica
do Projeto, também conhecida como WBS, é a ferramenta de gerenciamento do
escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no
nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma (hierárquico). O
detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentado dados
genéricos ou detalhados. (VARGAS,
2007, p. 62)
A EAP permite que o gestor de
projetos consiga ter uma visão de total do projeto em termos de custos, prazo e
recursos do projeto:
A EAP permite que o
gerente do projeto produza estimativas de custo prazo e recursos com uma visão
total do projeto, e pode ter o formato de uma lista itemizada ou de um gráfico
similar ao de um organograma. Como o grande valor da EAP está em auxiliar as partes
interessadas do projeto a desenvolver uma visão clara do produto final do
projeto e dos componentes que irão produzi-lo, as partes interessadas preferem
que a EAP esteja em formato similar a um organograma sempre que possível. (CAMARGO, 2013 p. 8)
Na orientação da metodologia
PMBOK 2013 (SALOMÉ 2015, p.49) “Cada nível inferior máximo da hierarquia
representa um “pacote de trabalho”, que diz respeito a uma entrega atômica, que
não deve ser mais segmentada”.
Figura 1: Exemplo de modelo de EAP
Fonte: Salomé (2015, p.49)
Conforme já apresentado nos parágrafos anteriores a
principal característica da EAP
no gerenciamento de projetos é a subdivisão de tarefas. Dessa maneira fica mais
fácil para o entendimento total do projeto e facilitar a sua gestão.
No guia PMBOK (2013.p. 125) “Criar a EAP é o
processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é
o fornecimento de uma visão estruturado do que deve ser entregue”. O guia PMBOK
apresenta como fluxo de dados da EAP: as entradas, as ferramentas técnicas e as
saídas, conforme quadro 2.
Quadro 2: diagrama de fluxo de dados do
processo EAP
Fonte: Guia PMBOK (2013 p. 125)
2.4 FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DA EAP
O fluxo de dados do
processo da EAP apresentado pelo Guia PMBOK inicia-se com as
entradas
2.4.1 Entradas
Plano de gerenciamento do
escopo:
inicia-se com o termo de abertura/declaração do escopo do projeto. Onde constam
as informações em alto nível que precisam ser adquiridas ou desenvolvidas.
Um
aspecto importante sobre as entradas deste processo é que a declaração de
escopo do projeto aprovado é o documento que será utilizado para definir e
organizar o trabalho do projeto na EAP. O gerente de projetos deve
certificar-se de que está usando a versão mais atual da declaração de escopo. A
EAP será usada por diversos processos de planejamento, sendo uma parte
essencial para este grupo de processo do projeto. Entenda que tudo o que já foi
feito até agora se baseia nas informações contidas no Termo de Abertura do
Projeto, os requisitos da declaração do escopo e os ativos dos processos
organizacionais. Agora você vai usar essa lista de requisitos e produtos para a
construção da Estrutura Analítica do Projeto. (MELO, 2012 p. 167)
O gerenciamento do escopo tem como base os
requisitos, especificações, a aceitação formal de como as entregas do projeto
serão concluídas conforme cita o PMBOK:
O plano de gerenciamento do
escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve
como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
O plano de gerenciamento do escopo é uma entrada importante no processo
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e nos outros processos de
gerenciamento do escopo. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo
incluem:
O processo de preparação da
especificação detalhada do escopo do projeto;
• O processo que habilita a
criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto detalhada;
• O processo que estabelece como a EAP será mantido
e aprovado;
• O processo que especifica como
será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas; e
• O processo para controlar como
as solicitações de mudança na especificação do escopo do projeto detalhada será
processado. (PMBOK,
2013, p.108)
Maury (2012) cita a declaração
do escopo do projeto como:
O termo de abertura do
projeto fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do
produto. Ele também contém os requisitos de aprovação do projeto. Se um termo
de abertura do projeto não for usado pela organização executora, então
informações similares precisam ser adquiridas ou desenvolvidas e usadas como
base para a declaração detalhada do escopo do projeto. As organizações que não
produzem um termo de abertura do projeto formal normalmente executam uma
análise informal para identificar o conteúdo necessário para o planejamento
adicional do escopo. (MAURY, 2012, p. 160)
Documentação dos requisitos: a documentação diz como cada requisito atende a
necessidade do projeto. A documentação deve clara de maneira a evitar diversas
interpretações.
A documentação dos requisitos descreve como os
requisitos individuais atendem às necessidades do negócio para o projeto. Os
requisitos podem começar em um alto nível e tornarem-se progressivamente mais
detalhados conforme mais informações sobre estes são conhecidas. Antes das
linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser não ambíguos (mensuráveis
e passíveis de testes), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para
as principais partes interessadas. O formato de um documento de requisitos pode
variar de uma simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades
a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, descrições detalhadas e anexos.
(PMBOK,
2013 p.116)
Monteiro destaca a importância
que a documentação seja clara de forma a permitir a sua execução.
A documentação dos
requisitos tem um papel chave em todos os processos subsequentes ao
gerenciamento do projeto. O sucesso ou fracasso do projeto está diretamente
ligado a como os requisitos estão documentados, detalhados, classificados,
organizados, rastreado, claros, consistentes e principalmente mensuráveis para
permitir a adequada execução e o aceite final. (MONTEIRO, 2016, p. 81)
Ainda Monteiro (2016, p.82) “Tanto
a documentação dos requisitos quanto a matriz são úteis na identificação de
mudanças de escopo relacionadas aos requisitos. ”
Fatores ambientais das empresas: Os fatores ambientais da empresa é o
ambiente onde ela está inserida e tem impactos no resultado final do projeto.
Em relação aos fatores
ambientais da empresa:
Fatores ambientais da
empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam,
restringem ou direcionam o projeto. Os fatores ambientais da empresa são
considerados como entradas na maioria dos processos, podem aumentar ou
restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência
positiva ou negativa no resultado. (PMBOK 2013, p. 28)
Fatores como estrutura
organizacional, normas governamentais, mercado são fatores ambientais que pode
impactar o projeto. De acordo com Zenker (2014) o guia PMBOK orienta que:
Os “Fatores Ambientais
da Empresa” influenciam, restringem ou direcionam os projetos. Dentre esses
fatores destaca: Cultura, estrutura organizacional; Distribuição geográfica de
instalações e recursos; Normas governamentais ou do setor; Infra estrutura;
Recursos humanos existentes; Administração de pessoal; Sistemas de autorização
de trabalho da empresa; Condições de mercado; Tolerância a risco das partes
interessadas; Clima político; Canais de comunicação estabelecidos da
organização; Bancos de dados (estimativa de custos, estudos de risco do setor,
riscos); Sistemas de informações do gerenciamento de projetos. (ZENKER, 2014, p. 123)
Ativos
de processos organizacionais: Muitas vezes a empresa já tem um histórico que de
alguma maneira poderá ser utilizado num novo projeto, dessa maneira há uma
economia de tempo e de recursos financeiros.
Ativos de processos
organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de
conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles incluem qualquer
artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações
envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o
projeto. Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de
conhecimento da organização, como lições aprendidas e informações históricas. Eles
podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor
agregado. Os ativos de processos organizacionais são entradas da maior parte
dos processos de planejamento. ” (PMI 2013, p. 21)
Um questionamento sobre o que
deu certou ou deu errado em projetos passados contêm informações importantes
que vão ajudar a minimizar riscos já identificados no passado.
Os ativos de processos
organizacionais contêm informações importantes sobre os projetos já realizados
pela organização, como por exemplo:
- Modelos de documentos
– utilizados em projetos anteriores e que podem ser reaproveitados a cada novo
projeto, como por exemplo, uma estrutura básica da EAP, um formulário de
requisição de mudanças, etc.
- Lições aprendidas – o
que foi feito de bom e o que precisa melhorar;
- Uma lista de risco
previamente identificados em projetos passados. (MONTEIRO 2016, p. 79)
2.4.2 Ferramenta e Técnicas
As ferramentas e técnicas são
importantes na criação da EAP e uma delas é a decomposição.
Decomposição: Essa
é uma técnica de dividir algo macro em micro. De dividir e subdividir um
processo de maneira a ser mais gerenciável.
Decomposição é a técnica usada
para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores
e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no
nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados.
(PMBOK
(2013, p. 128)
A decomposição é apresentada
como se fosse pacote ou caixinha que pode ser mais facilmente monitorado.
O trabalho planejado é contido
dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de Pacotes
de Trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado,
monitorado e controlado. (JULIANA JENNY apud PEDROSA, 2014
p. 16)
Ricardo Vargas (apud PEDROSA, 2014 p. 16) conceitua
“Item da EAP é qualquer caixinha da EAP. O pacote de trabalho é onde o trabalho
será realizado. Dentro de cada pacote, temos as tarefas, contidas em cada
pacote de trabalho. ”
O trabalho planejado é enquadrado
dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, os pacotes de trabalho. Cada
um, pode ser planejado, programado, controlado, monitorado, custo estimado e
receita estimada. O objetivo é dividir a tarefa em várias outras menores
tornando gerenciáveis.
A decomposição do
trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de Projetos como WBS, é o
coração de todo esforço de planejamento do projeto, tendo por objetivos a
melhora da precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, definindo o
primeiro baseline importante do plano
de projeto onde se permite medir o controlar o desempenho do projeto,
facilitando a atribuição clara de responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34)
Opinião
especializada: O projeto envolve uma equipe multidisciplinar e em
virtude disto o guia PMBOK recomenda que se recorra a especialistas de cada
área. O especialista da área não necessita ter uma formação acadêmica, mas sim
que tem um sólido conhecimento de determinada área da empresa.
A opinião especializada é usada
frequentemente para analisar as informações necessárias para decompor as
entregas do projeto até as menores partes dos componentes a fim de criar uma
EAP eficaz. Tal opinião e conhecimento especializado são aplicados aos detalhes
técnicos do escopo do projeto e usados para reconciliar diferenças de opinião
sobre a melhor maneira de decompor o escopo geral do projeto. PMBOK (2013, p. 129)
Os especialistas apresentam muitas soluções para um
projeto e minimizam riscos. Dias (2014, p. 82) “A opinião dos especialistas
envolvidos no projeto (equipe e outras partes interessadas) é fonte de soluções
para a definição e o planejamento de respostas ao risco. ”
2.4.3 Saídas
O guia PMBOK apresenta como
saídas: linha de base do escopo e atualizações nos documentos do projeto.
Linha
de base do escopo: É uma versão do escopo com as devidas
especificações e que vai servir como uma base de comparação.
A linha de base do escopo é a
versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de uma estrutura
analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só pode ser
mudada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base de
comparação. Ela é um componente do plano de gerenciamento do projeto. PMBOK (2013, p. 130)
Pode-se dizer que uma linha de
base serve para comparação entre diversas medidas, como tempo, valores e o que
foi planejado e feito. No âmbito financeiro é o comparativo do orçamento e
realizado.
Na visão de Veras:
A linha de base do
projeto estabelece uma referência para o projeto, principalmente em termos de
tempo, custos e escopo. Todo projeto dever ter uma linha de base para que possa
ser controlado. Ela permite estabelecer uma comparação em termos de tempo,
custo e escopo entre o planejado e o executado. Um projeto, em geral, ao longo
do tempo possui várias linhas de base. (VERAS
2014, p.33)
Atualizações
nos documentos do projeto: São as informações documentais do
andamento do escopo do projeto.
PMBOK (2013) “Portanto, define
e organiza todo o escopo do projeto em pacotes de trabalho menores, que por sua
vez, deverá estar representado na declaração do escopo aprovada. “
Qualquer novo documento
referente ao escopo do projeto deve constar como atualização na EAP.
Dicionário da EAP: O dicionário da EAP ajuda nas definições que
descrevem cada “caixinha” ou “pacote” de trabalho. Através do dicionário todos
os integrantes do escopo têm uma compreensão dos termos e do trabalho contido
no EAP.
PMI (2013, p.131) “o
dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do
projeto (EAP)”. O dicionário da EAP é um documento que dá suporte à EAP.
O dicionário da EAP é
um conjunto de definições que descrevem cada pacote de trabalho do projeto. Ele
detalha o trabalho a ser realizado, bem como aspectos relacionados aos
recursos, predecessores, sucessores, dentre outros. Por exemplo um projeto que
tem 200 pacotes de trabalho, terá também 200 elementos do dicionário
preenchidos. A linha da base do escopo do projeto nada mais é do que o
agrupamento de cada especificação do escopo, da EAP e do dicionário da EAP.
Estão contidos no
dicionário da EAP os seguintes elementos:
- Nome e código do
pacote de trabalho;
- Responsável principal
pelo pacote de trabalho;
- Principais tarefas
contidas no pacote de trabalho;
- Prazo estimado para a
realização das tarefas do pacote de trabalho
- Predecessores
principais do pacote de trabalho;
- Sucessores principais
do pacote de trabalho;
- Riscos associados ao
pacote;
- Outras informações. (VARGAS, 2007, p. 78)
Através do guia PMBOK (2013)
possível que os gestores de projeto trabalhem com uma mesma metodologia. Não
importando que seja um grande ou pequeno projeto.
3.
METODOLOGIA
O presente estudo é de um referencial teórico. Como pressuposto teórico
são utilizados estudos em pesquisas bibliográficas (livros, artigos
científicos), dissertação e pesquisas na internet.
A metodologia empregada e proposta para
simplificar de maneira coerente, prática, hábil e fácil entendimento da criação
da EAP e suas maneiras de interpretar as informações em outras técnicas de
entendimento transpassando toda sua estrutura hierárquica para junção simples
dos dados coletados, planejados e realizados do projeto. Aplicando sua
estrutura e codificação para a elaboração do cronograma de acordo com as
especificações orientadas por Mattos (2010, p.203-210) e na composição da EAP
adotamos os passos orientados por Mauro A. Sotille (2009, p.21) para tornar
eficiente sua aplicação na gestão do projeto atendendo as necessidades e
resultados esperados pelas partes interessadas. O foco ensina a gerenciar as
etapas de planejamento com abordagem na criação da EAP que vai preparar de como
lidar com todos os aspectos da gestão.
A
metodologia pode ser alterada ou dirigida para a prática de uma determinada
situação ou ação basta aplicar as flexibilizações e incorporações de conceitos
para que se pretende a ser adaptada atingindo o objetivo planejado e esperado.
A EAP tem por objetivo de orientar e auxiliar a elaboração do planejamento pois
cada Projeto possui sua especificidade e competência, recomendando realizar sua
validação a fim de consolidar a estrutura junto as partes interessadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Gerenciamento de Projetos é complexo, exige adoção de
boas práticas e pode dizer-se que é uma atividade para profissionais. Isso em
virtude de o gestor de projetos precisar gerenciar diversas variáveis (equipes multidisciplinares,
cronogramas diferentes, tarefas diferentes, recursos distintos etc.). As boas
práticas surgiram a partir do guia PMBOK, onde se procurou padronizar o
desenvolvimento dos projetos. Onde os gestores conversam com a mesma linguagem.
O PMBOK versão 2013 são
compostos de 47 etapas e a primeira etapa é o desenvolvimento do escopo. No
escopo é citado o objetivo do projeto. Se o projeto não tiver um escopo
consistente e claro o risco de insucesso é grande. No decorrer deste estudo foi
possível demostrar a importância do guia PMBOK na elaboração da Estrutura Analítica
de Projetos (EAP).
A EAP é importante no
detalhamento do projeto a partir do escopo. A EAP inicia-se com as entradas.
Onde há o detalhamento, fatiamento, decomposição ou pacotes de trabalho do
projeto que ajuda e facilita na gestão do projeto. Sem o gerenciamento do escopo é bem possível
que o projeto se distancie dos seus objetivos iniciais e aumente os riscos de
insucesso.
Através da EAP é possível
verificar se os requisitos, especificações e aceitação formal foram entregues
conforme o escopo. Há a necessidade de a documentação ser organizada,
detalhada, clara, consistente, pertinente ao projeto. Se não houver controles dos requisitos a
execução do projeto pode diferenciar do escopo e ter como consequências atrasos
ou prejuízos para a empresa.
A EAP também tem um
detalhamento em relação ao ambiente onde será desenvolvido o projeto. Exemplo: analisar
se há recursos humanos capacitados para a execução do projeto. As saídas do EAP
são as atualizações do processo conforme cheguem as informações e documentação
para se fazer uma comparação se o projeto está seguindo o escopo. É importante
ressaltar que os processos de um projeto não são estatísticos. Os processos são
dinâmicos e simultâneos.
No decorrer da elaboração
deste estudo, foi possível perceber que cada tópico apresentado neste estudo
daria para fazer dissertação. Diante disso fica a sugestão e necessidade de
novas pesquisas e estudos sobre o guia PMBOK e EAP.
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[1] De acordo com o dicionário on line (http://dicionarioportugues.org/pt/ad-hoc) Ad hoc é uma expressão latina cuja tradução literal é "para
isto" ou "para esta finalidade". É geralmente empregada sobretudo
em contexto jurídico, também no sentido de "para um fim específico".
Exemplo: um advogado "ad hoc". Em engenharia de software, a expressão ad hoc é utilizada para designar ciclos
completos de construção de softwares que não foram devidamente projetados em
razão da necessidade de atender a uma demanda específica do usuário, ligada a prazo,
qualidade ou custo.
