Projetos

Gerência de projetos 

É a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades etécnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.

Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentose lucro.

Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

Padrões de gerência de projetos



Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos

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Você sabe o que é projeto?
Projeto

Entender como estruturar um projeto (escopo) – introdução, justificativa, objetivos, metodologia, cronograma, orçamento, avaliação de resultados.

"Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas."

O projeto tem sido aprimorado nos últimos anos, visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento. Para Gido (2007, p. 4), “um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos”, ou seja, tem objetivo definido e resultados ou produtos esperados; seus objetivos normalmente são definidos em termos de escopo, cronograma e custos, e se espera que o escopo seja alcançado com qualidade e com a satisfação do cliente (interno ou externo).
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) destacam dois conceitos intrínsecos a projetos, vejamos no quadro a seguir.

Temporalidade
Singularidade

Todo Projeto tem começo, meio e fim bem determinados


O produto e/ou serviço do projeto é, de algum modo, diferente de todos os projetos, mesmo aqueles similares já realizados anteriormente


Observação
A temporalidade não significa curta duração, pois um projeto pode durar anos e os resultados podem gerar impactos mesmo depois que ele já tenha terminado.
Para Gido (2007), existem três estruturas que são essenciais em projetos, as quais podemos chamar também de triângulo de ferro, e que sem elas não teríamos um projeto.

 Escopo: Todo o trabalho que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto;
 Cronograma: Definição de datas no planejamento do projeto;
 Custos: Valores a pagar por produtos ou serviços integrantes do projeto.

Destacam-se ainda os recursos, que são as provisões necessárias para a realização do projeto, formados pelas pessoas ou equipes de projetos, financeiros, equipamentos, organizações, materiais, entre outros. Além disso, todo projeto tem um cliente – representante da entidade que tem uma necessidade ou demanda para a qual o projeto irá trabalhar –, que, normalmente, é o responsável pelo fornecimento dos recursos financeiros e pode ser uma pessoa, uma organização, ou mais de duas pessoas ou organizações.

Características dos projetos
Apesar de todos os projetos possuírem partes similares entre si, “as intensidades com que essas características aparecem são bastante díspares de projeto para projeto” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 22). O fato é que todo projeto envolve certo grau de incerteza, pois a sua realização está baseada na conjunção de tarefas e nas estimativas de tempo que cada uma delas deve levar para ser concluída. Vários recursos são atribuídos a cada tarefa e suposições sobre a disponibilidade, bem como a capacidade desses recursos, além de estimativas de custos para cada um deles.

Importante
A combinação de estimativas e suposições gera o grau de incerteza de um projeto, que vai variar proporcionalmente à complexidade desse projeto.

Lewis (2000) classifica os projetos em quatro dimensões, baseados na complexidade do ambiente técnico e de negócios.

Observe a tabela que segue.




Já Maximiano (2002) classifica os projetos em quatro categorias, quanto à incerteza e à complexidade.



 Categoria 1: Incerteza e complexidade baixas; é formada por pequenos projetos de engenharia ou automação de atividades rotineiras de uma empresa;
 Categoria 2: Projetos simples, mas marcados por grande incerteza; é formada por pequenos projetos de pesquisa e desenvolvimento;
 Categoria 3: Projetos complexos com baixa incerteza; é formada pelos eventos de grande envergadura, como Jogos Olímpicos e megashows;
 Categoria 4: Projetos compostos, envolvendo muitas variáveis e elevada incerteza; é formada pelos grandes projetos de pesquisa e desenvolvimento, como a descoberta de uma nova droga ou a construção de uma plataforma de petróleo.

Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e o risco associado. Já a complexidade pode ser avaliada por meio da multidisciplinaridade necessária para a execução do projeto, da diversificação e do volume de informações a serem processadas, do número de organizações envolvidas, entre outros aspectos.

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Gestão por Valor Agregado (GVA )
Earned Value Management (EVM)

O método de Earned Value Management (EVM) é considerado como o mecanismo mais eficaz para o acompanhamento, apropriação e controle de projetos, com uma expansão globalizada.

Earned Value Management ( EVM ), ou Valor Agregado projecto / gestão de desempenho ( EVPM ) é uma técnica para medir o desempenho do projeto e do progresso de uma forma objectiva.

O método de EVM baseia-se em princípios fundamentais como:
a) Integração do escopo, prazos e orçamento: as atividades constantes do cronograma estão formalmente relacionadas com o projeto utilizado para a orçamentação. Assim, o orçamento do projeto está na sua totalidade retratado no cronograma de atividades e pacotes de trabalhos;
b) Aferição do custo, progresso físico e prazo: o progresso físico é valorizado com base no orçamento e nas medições de avanço dos trabalhos, o qual poderá ser diferente do custo incorrido e do tempo de decorrido.

EVM Integra: ESCOPO – PRAZO - CUSTO
  • O Projeto está adiantado ou atrasado
  • Qual é a nossa eficiência no uso do tempo
  • Como o projeto está em relação ao orçado
  • Qual é a nossa chance de concluí-lo no prazo e no custo orçado
  • Qual é a nossa eficiência no uso dos recursos
  • Quanto custará o trabalho restante
  • Quão distante estamos do planejado
  • Quais são as causas a serem atacadas para trazer o projeto nos trilhos

 Três medições constituem a base do sistema de métricas de desempenho do método de EVM, nomeadamente:
a) Quanto trabalho devia estar realizado = (PV – Planned Value)
b) Quanto trabalho foi realizado = (EV – Earned Value)
c) Quanto custou o trabalho realizado= (AC – Atual Cost)

Valor Planejado – PV: Orçamento autorizado para a realização de um pacote de trabalho ou componente da WBS conforme cronograma do projeto. O total de PV´s é a Curva “S”. O valor total acumulado dos PV´s é chamando de Orçamento no Término (BAC).
Valor Agregado – EV: Valor do trabalho concluído, expresso em termos do seu orçamento aprovado conforme cronograma do projeto.
Custo Real – AC: É o trabalho total incorrido e registrado na execução do trabalho que foi entregue para uma atividade ou um pacote de traballho

Monitorando Variações
A análise da diferença destes três valores mostra algumas conclusões:
a)    Atraso no projeto (PV versus EV)
Variação do prazo – SV
Medida de desempenho do cronograma das entregas
Compara o Valor Agregado (EV) ao Valor Planejado (PV)
SV = EV – PV
SV > 0 Projeto Adiantado
SV< 0 Projeto Atrasado

b)    Custo excessivo no projeto (AC versus EV)
Variação do Custo – CV
Medida de desempenho do custo das entregas
Compara o Valor Agregado (EV) ao Custo Incorrido (AC)
CV = EV – AC
CV > 0 Projeto Abaixo do orçamento
CV < 0 Projeto Acima do orçamento

c) Gastar mais que o Planejado no Fluxo de Caixa “Cash-Flow” (AC versus PV)

O método de EVM baseia-se em uma filosofia de gestão pragmática e pré-ativa que considera as variações como inevitáveis e que por isso pretende que estas sejam observadas cedo, medidas, e utilizadas como base objetiva e consensual para a intervenção cedo no projeto quando ainda há espaço para ações corretivas eficazes.

Principais Requisitos para Implementação do EVM
Cronograma integrado com a lista de recursos e orçamento do projeto;
A definição do escopo deve obedecer a critérios de qualidade no que respeita à decomposição do projeto (WBS);
As medições de progresso físico devem obedecer a determinados critérios no que respeita à recolha de dados;
Período utilizado para a medição do progresso físico deve ser idêntico ou mais curto do que o período de revisão do plano de trabalhos;
Comprometimento e aderência de todos os stakeholders;
Modelo matemático de análise EVM devidamente adaptado à realidade do projeto;
Sistema de informação centralizado para incorporação dos resultados de progresso e produção dos mapas de análise e dashboard.

Indicadores de Desempenho

Índice de Desempenho de Prazos (SPI): Indica a eficiência do trabalho – impacto no prazo
SPI = EV / PV
SPI > 1 = Projeto adiantado no cronograma
SPI < 1 = Projeto atrasado

Índice de Desempenho de Custos (CPI): Indica eficiência do trabalho - impacto no custo
CPI = EV / AC
CPI > 1 = projeto abaixo do orçado
CPI < 1 = projeto acima do orçado

Estimativa para o Término (ETC): É a projeção do custo restante do projeto, considerando seu avanço de acordo com a eficiência medida (CPI)
ETC = ( BAC - EV ) / CPI

Estimativa no Término (EAC): É a projeção do custo total do projeto, considerando seu avanço de acordo com a eficiência medida (CPI)
EAC = BAC / CPI
Ou
EAC = AC + [ ( BAC – EV ) / CPI ) ]
EAC = AC + ETC

Índice de Desempenho para Término (TCPI)
Qual é a eficiência de custos exigida dos recursos restantes para completar o projeto?
Quão eficientemente devemos utilizar os recursos restantes até o término do projeto?
TCPI = ( BAC – EV ) / ( BAC – AC )
ou
TCPI = ( BAC – EV ) / ( EAC – AC )


Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management

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