Trabalhos

EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO E SUAS ABRANGÊNCIAS

 

MOTTA, Reinaldo [1]

PAURA, Glávio Leal[2]

RESUMO

O Gerenciamento de Projetos é altamente complexo bem como suas técnicas. São várias etapas, vários recursos (pessoal, financeiros e tecnológicos), vários prazos e equipes. A realização de um projeto de forma positiva pode ser um fator de competitividade para a empresa se manter no mercado ou mesmo subir no ranking do setor de negócios que atua. Diante dessa complexidade do Gerenciamento de Projetos há o Guia PMBOK onde procuram criar uma metodologia de boas práticas de gerenciamento de projetos e obras. Essa metodologia é composta por quarenta e sete (47) etapas. Uma das etapas do gerenciamento de projeto é a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que é a fase seguinte após o Termo de Escopo. É uma etapa onde o gestor de projetos vai gerenciar o escopo do projeto. O escopo do projeto é onde são especificados os requisitos para a elaboração do projeto. Esta pesquisa pretende destacar a utilização da metodologia do guia PMBOK naEAP. No transcorrer do trabalho será abordado alguns conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos, será destacado a importância daEAP e a boa prática do guia PMBOK na criação daEAP.

Palavras-chave: Estrutura Analítica de Projeto. Guia PMBOK. Gerenciamento de Projeto

1.INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais globalizado e tecnológico, onde a cada dia surgem novas atividades, novos produtos, novos negócios e novos serviços, as empresas precisam a cada momento se reinventar. Novos projetos necessitam ser criados para que as empresas sobrevivam na competitividade globalizada. Mas, os projetos não podem ser feitos de maneira empírica. Nos projetos estão contidos recursos de pesquisas, financeiros, tempo, pessoais e etc., e um projeto mal planejado e organizado pode levar a empresa a perder competitividade ou entrar em declínio da sua existência no mercado. Uma das formas de minimizar os riscos são gestores de projetos fazerem um escopo de projeto bem feito e utilizar as boas práticas disponíveis no PMBOK. Uma das maneiras consolidadas na gestão de projeto é o guia PMBOK 5º Edição (Project Management Body of Knowledge). “O PMBOK é um guia de referência básica de conteúdo para profissionais de gerenciamento de projetos que contribui para a divulgação de uma terminologia e um vocabulário comuns ao ambiente de projetos. ” (BORGES & ROLLIN, 2015, p. 03). Esse guia cita 47 (quarenta e sete) processos ou etapas no gerenciamento de projetos e é mundialmente aceito. Todos os processos são importantes, mas para efeito deste estudo a análise será sobre a Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Uma forma de tornar o projeto realidade é elaborar um escopo consistente e a partir do Termo de Escopo gerenciar o andamento o seu desenvolvimento através da EAP.

O problema deste estudo é responder de que maneira o guia PMBOK orienta na criação de uma EAP? Para responder à questão, o objetivo deste trabalho é destacar a importância do guia PMBOK no processo EAP e suas abrangências.

A Estrutura Analítica do Projeto é o Gerenciamento do Escopo do Projeto. A justificativa para este estudo é que uma EAP bem formalizada e consistente permite a realização de um projeto de forma eficiente e eficaz. Para isso é necessária uma boa compressão do tópico EAP que consta no guia PMBOK e do que seja uma EAP.

Dentro da complexidade do Gerenciamento de Projetos, esta pesquisa será realizada através pesquisa bibliográfica e restrita ao EAP.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Pessoas e empresas têm objetivos pontuais que desejam alcançar no futuro. Pessoas podem ter objetivos de passar no vestibular, fazer uma longa viagem ou planejar o seu casamento. A empresa colocar um novo produto ou serviços no mercado. Eles podem ser chamados de projetos enquanto estão na fase de planejamento e desenvolvimento. Uma vez realizados ou alcançados os seus objetivos deixam de ser projetos.  Dessa maneira pode-se dizer que o projeto é um esforço temporário.

Conforme Torres (2008, p.6) cita que “O PMI (Project Management Institute) define projeto como sendo um esforço temporário, explicitado pela existência de um início e final definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. ”

Os projetos têm características de não ser contínuo e ser exclusivo.

Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são continuas e repetitiva, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir o seu objetivo e em seguida terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando de seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continuo. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua variação varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint-ventures e parcerias. (MAURY, 2012 p. 09)

No quadro 1 é apresentado as principais características e definições do que seja um projeto.

Quadro 1: características e definições de projeto

Características	Definição
Empreendimento não repetitivo	É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar
Sequência clara e lógica de eventos	O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permiti que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos
Início, meio e fim	Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes, o término de um projeto coincide com o início de outro. Ter início, meio e fim não significa ser longo ou curto em duração. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina.
Objetivo claro e definido	Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalização
Conduzido por pessoas	O cerne fundamental de qualquer projeto são pessoas. Sem elas o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle de gestão.
Projetos utilizam recursos	Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos.
Parâmetros predefinidos	Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoa, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação

    Fonte: O autor a partir Vargas (2016, 15-16)

Os projetos empresariais ou organizacionais são bem mais complexos que o projeto pessoal. Um projeto para elaboração de um novo produto, atividade ou serviço demanda um grupo de pessoas, tempo, recursos financeiros, tecnologia etc. e se não houver um gerenciamento esse projeto pode significar um fracasso.

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc)[3]. Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizada. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização.  (VARGAS, 2016,p.11)

2.1OGUIA PMBOK

Tendo em vista que os recursos financeiros, de pessoas e de tempo são escassos numa empresa ou organização, esta precisa minimizar os riscos de insucesso de um projeto. Para isso surgiu especialistas em gestão de projetos, são profissionais que agrupam os mais diversos conhecimentos de forma a tornar realidade um projeto. Da mesma maneira que surgiu especialista em gestão de projetos, surgiu o PMBOK que é um guia onde orienta sobre processos e práticas aceitas internacionalmente e abrange todas as áreas no gerenciamento de projetos.

Cruz (2013 p. 02) diz que“Editado da forma de livro, o objetivo principal do guia PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos. ”

Indo numa apresentação mais detalhada por Hurtado (2014)que cita.

O guia PMBOK abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos e busca sugerir boas práticas para todas as etapas de um projeto, do início ao fim em Gerenciamento de Projetos, que é amplamente reconhecido como “boa prática”. Uma boa prática não significa que as práticas e o conhecimento devam ser aplicados de forma uniforme a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados; a aplicabilidade da boa prática à atribuição da equipe de Gerenciamento de Projetos, que responde por determinar o que é adequado para cada projeto, especificamente. “Boa prática” significa que existe um acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucessos de uma ampla série de projetos diferentes. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o Gerenciamento de Projetos, possibilitando o intercambio eficiente de informações entre profissionais de Gerência de Projetos. O guia se baseia em processos, ou seja: adotou-se uma subdivisão em processos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante os projetos empresariais. (HURTADO, 2014, p. 63)

O fato do PMBOK ser uma referência internacional e pode ser usado por qualquer tipo de empresa.

É fundamental destacar que, metodologias e ferramentas são passos seguintes, não iniciais, o primeiro é avaliar e pensar um projeto, sem isto não há projeto bem executado. Mas ter um guia poderoso para ajudar em todos os processos que envolvem o gerenciamento de um projeto é muito importante, no caso de se ter um que é referência mundial como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é mais seguro ainda. Ele é usado por empresas de todos os porte e setores da economia e se aplica a qualquer tipo de projeto.(GARY, sine datum,2017, p.01)

2.2 O ESCOPO

Pode-se dizer que o escopo é a parte formal do projeto. É quando o projeto deixa de ser subjetivo e passa a ser colocado no papel, com os seus objetivos, resultados, riscos etc. a serem desenvolvidos.Conforme Vargas (apud MANFIO, 2013 p. 103) “Escopo de Projeto é o trabalho que precisa ser desenvolvido para a garantia de entrega de um determinado produto dentro de suas especificações e funções”.

A Declaração do Escopo é a processo formalizado do projeto com as suas premissas já estabelecidas. É o ponto principal e inicial do projeto e deve conter alguns requisitos.

A Declaração de Escopo de Projeto de conter os objetivos a serem alcançados como resultado do projeto ou do produto ou serviço resultante do projeto, suas características e seus requisitos; os critérios de aceitação do produto ou serviço, os limites do projeto, as premissas assumidas e as restrições a serem enfrentadas; a organização inicial do projeto e os riscos iniciais que forem identificados; os marcos do cronograma; a estrutura analítica inicial do projeto e requisitos de gerenciamento e de aprovações. (POSSI, 2006, p. 80):

Uma vez declarado o Escopo do Projeto é necessário que se faça detalhamento e controle do projeto. 

Gerenciamento do escopo do projeto: este grupo de processos trata principalmente da definição e do controle do que está e do que não está incluído no projeto.

- Coletar requisitos: definição e documentação da necessidade dos envolvidos de modo que atinja os objetivos do projeto.

- Definir o escopo: criação de uma declaração de escopo detalhada para o projeto, que será utilizada para a tomada de decisões;

Criar a EAP: decomposição das entregas do projeto e do trabalho em uma estrutura hierárquica, de forma similar a um checklist, chama de Estrutura Analítica de Projeto.

- Verifica o escopo: aceitação formal das entregas do projeto ou de uma fase;

- Controlar o escopo: controle das mudanças no escopo do projeto. (MARTINS, 2010 p.18)

2.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)

O projeto inicia-se de maneira macro. Exemplo: a empresa vai construir um automóvel (macro – 1º nível), automóvel quatro portas (2º nível), automóvel quatro portas a diesel (3º nível), automóvel, quatro portas, diesel utilitário (4º nível). A cada etapa o projeto de construção do automóvel vai subdividido e indo a um nível cada vez mais micro. A EAP é uma ferramenta que auxilia no detalhamento e sequenciamento de um projeto.

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP), também conhecida, em inglês, como Work Breakdown Structure (WBS), é uma ferramenta valiosa no planejamento, orçamentação e detalhamento de um projeto. Ao contrário do PERT/COM em que há uma notória preocupação com a lógica sequencial e interdependências entre tarefas, na elaboração da EAP a finalidade é detalhar as tarefas, por divisão geográfica e/ou por especialidade. Na realidade, para grandes projetos, é uma etapa fundamental, anterior à elaboração do diagrama PERT. Consiste em dividir o trabalho compreendido em um empreendimento em áreas afins, e fazer sucessivas subdivisões hierárquicas até obtemos unidades mensuráveis em termos de tempo, recursos e custos.(STONNER, 2013, p.139)

A EAP decompõe o trabalho a ser desenvolvido, a partir do escopo do projeto, em tarefas ou entregas menores, de forma hierárquica.

Com o escopo fechado, é possível criar a EAP, que significa “Estrutura Analítica do Projeto”. Trata-se de um documento no qual as entregas do projeto são decompostas de forma a facilitar o gerenciamento de cada entrega, apresentando de forma hierárquica. (BURECKapud SALOMÉ, 2015, p. 49)

A EAP é uma decomposição orientada facilitar a equipe do projeto em cumprir os seus objetivos:

Estrutura Analítica do Projeto – Work Breakdown Structure (WBS). Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. (DAYCHOM, 2005, p. 206)

Camargo (2013) alerta sobre a importância de o gestor de projetos entender o significado de decompor em tarefas menores:

Muitos iniciantes em gerenciamento de projeto têm dificuldade em produzir EAPs reais para o projeto que estão gerenciando por não entenderem corretamente o conceito de decomposição do trabalho em unidade melhores. A tradução para o português da palavra breakdown, ou seja, o termo “analítica”, talvez seja a culpada por certa confusão em relação ao que deve ser feito. Por trás de uma EAP, não há uma análise no sentido literal da palavra, mas sim um desmembramento do trabalho em unidades menores que formarão o todo. ”(CAMARGO, 2013 p. 9)

A EAP pode ser comparada a um organograma hierárquico, onde apresenta vários níveis de subordinação.Vargas diz:

A Estrutura Analítica do Projeto, também conhecida como WBS, é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma (hierárquico). O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentado dados genéricos ou detalhados. (VARGAS, 2007, p. 62)

A EAP permite que o gestor de projetos consiga ter uma visão de total do projeto em termos de custos, prazo e recursos do projeto:

A EAP permite que o gerente do projeto produza estimativas de custo prazo e recursos com uma visão total do projeto, e pode ter o formato de uma lista itemizada ou de um gráfico similar ao de um organograma. Como o grande valor da EAP está em auxiliar as partes interessadas do projeto a desenvolver uma visão clara do produto final do projeto e dos componentes que irão produzi-lo, as partes interessadas preferem que a EAP esteja em formato similar a um organograma sempre que possível.  (CAMARGO, 2013 p. 8)

Na orientação da metodologia PMBOK 2013 (SALOMÉ 2015, p.49)“Cada nível inferior máximo da hierarquia representa um “pacote de trabalho”, que diz respeito a uma entrega atômica, que não deve ser mais segmentada”.

Figura 1: Exemplo de modelo de EAP

Fonte: Salomé (2015, p.49)

Conforme já apresentado nos parágrafos anteriores a principal característica da EAP no gerenciamento de projetos é a subdivisão de tarefas. Dessa maneira fica mais fácil para o entendimento total do projeto e facilitar a sua gestão.

No guia PMBOK (2013.p. 125) “Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturado do que deve ser entregue”. O guia PMBOK apresenta como fluxo de dados da EAP: as entradas, as ferramentas técnicas e as saídas, conforme quadro 2.

Quadro 2: diagrama de fluxo de dados do processo EAP

Fonte:  Guia PMBOK (2013 p. 125)

2.4FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DA EAP

O fluxo de dados do processo da EAP apresentado pelo Guia PMBOK inicia-se com as entradas

2.4.1 Entradas

Plano de gerenciamento do escopo: inicia-se com o termo de abertura/declaração do escopo do projeto. Onde constam as informações em alto nível que precisam ser adquiridas ou desenvolvidas.

Um aspecto importante sobre as entradas deste processo é que a declaração de escopo do projeto aprovado é o documento que será utilizado para definir e organizar o trabalho do projeto na EAP. O gerente de projetos deve certificar-se de que está usando a versão mais atual da declaração de escopo. A EAP será usada por diversos processos de planejamento, sendo uma parte essencial para este grupo de processo do projeto. Entenda que tudo o que já foi feito até agora se baseia nas informações contidas no Termo de Abertura do Projeto, os requisitos da declaração do escopo e os ativos dos processos organizacionais. Agora você vai usar essa lista de requisitos e produtos para a construção da Estrutura Analítica do Projeto. (MELO, 2012 p. 167)

O gerenciamento do escopo tem como base os requisitos, especificações, a aceitação formal de como as entregas do projeto serão concluídas conforme cita o PMBOK:

O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto ou doprograma que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. O planode gerenciamento do escopo é uma entrada importante no processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e nos outros processos de gerenciamento do escopo. Os componentes de um plano de gerenciamentodo escopo incluem:

O processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto;

• O processo que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto detalhada;

• O processo que estabelece como a EAP será mantido e aprovado;

• O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas; e

• O processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação do escopo do projeto detalhada seráprocessado.(PMBOK, 2013, p.108)

Maury (2012) cita a declaração do escopo do projeto como:

O termo de abertura do projeto fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto. Ele também contém os requisitos de aprovação do projeto. Se um termo de abertura do projeto não for usado pela organização executora, então informações similares precisam ser adquiridas ou desenvolvidas e usadas como base para a declaração detalhada do escopo do projeto. As organizações que não produzem um termo de abertura do projeto formal normalmente executam uma análise informal para identificaro conteúdo necessário para o planejamento adicional do escopo. (MAURY, 2012, p. 160)

Documentação dos requisitos: a documentação diz como cada requisito atende a necessidade do projeto. A documentação deve clara de maneira a evitar diversas interpretações.

A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio para o projeto. Os requisitos podem começar em um alto nível e tornarem-se progressivamente mais detalhados conforme mais informações sobre estes são conhecidas. Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser não ambíguos(mensuráveis e passíveis de testes), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. O formato de um documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, descrições detalhadas e anexos. (PMBOK, 2013 p.116)

Monteiro destaca a importância que a documentação seja clara de forma a permitir a sua execução.

A documentação dos requisitos tem um papel chave em todos os processos subsequentes ao gerenciamento do projeto. O sucesso ou fracasso do projeto está diretamente ligado a como os requisitos estão documentados, detalhados, classificados, organizados, rastreado, claros, consistentes e principalmente mensuráveis para permitir a adequada execução e o aceite final.(MONTEIRO, 2016, p. 81)

Ainda Monteiro (2016, p.82)“Tanto a documentação dos requisitos quanto a matriz são úteis na identificação de mudanças de escopo relacionadas aos requisitos. ”

Fatores ambientais dasempresas:Os fatores ambientais da empresa é o ambiente onde ela está inserida e tem impactos no resultado final do projeto.

Em relação aos fatores ambientais da empresa:

Fatores ambientais da empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto queinfluenciam, restringem ou direcionam o projeto. Os fatores ambientais da empresa são considerados como entradas na maioria dos processos, podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado.(PMBOK 2013, p. 28)

Fatores como estrutura organizacional, normas governamentais, mercado são fatores ambientais que pode impactar o projeto. De acordo com Zenker(2014) o guia PMBOK orienta que:

Os “Fatores Ambientais da Empresa” influenciam, restringem ou direcionam os projetos. Dentre esses fatores destaca: Cultura, estrutura organizacional; Distribuição geográfica de instalações e recursos; Normas governamentais ou do setor; Infra estrutura; Recursos humanos existentes; Administração de pessoal; Sistemas de autorização de trabalho da empresa; Condições de mercado; Tolerância a risco das partes interessadas; Clima político; Canais de comunicação estabelecidos da organização; Bancos de dados (estimativa de custos, estudos de risco do setor, riscos); Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.(ZENKER, 2014, p. 123)

Ativos de processos organizacionais: Muitas vezes a empresa já tem um histórico que de alguma maneira poderá ser utilizado num novo projeto, dessa maneira há uma economia de tempo e de recursos financeiros. 

Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as basesde conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto. Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento da organização, como lições aprendidas e informações históricas. Eles podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais são entradas da maior parte dos processos de planejamento. ” (PMI 2013, p. 21)

Um questionamento sobre o que deu certou ou deu errado em projetos passados contêm informações importantes que vão ajudar a minimizar riscos já identificados no passado.

Os ativos de processos organizacionais contêm informações importantes sobre os projetos já realizados pela organização, como por exemplo:

- Modelos de documentos – utilizados em projetos anteriores e que podem ser reaproveitados a cada novo projeto, como por exemplo, uma estrutura básica da EAP, um formulário de requisição de mudanças, etc.

- Lições aprendidas – o que foi feito de bom e o que precisa melhorar;

- Uma lista de risco previamente identificados em projetos passados.  (MONTEIRO 2016, p. 79)

2.4.2 Ferramenta e Técnicas

As ferramentas e técnicas são importantes na criação da EAP e uma delas é a decomposição.

Decomposição:Essa é uma técnica de dividir algo macro em micro. De dividir e subdividir um processo de maneira a ser mais gerenciável.

Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partesmenores e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAPpara o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. (PMBOK (2013, p. 128)

A decomposição é apresentada como se fosse pacote ou caixinha que pode ser mais facilmente monitorado.

O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de Pacotes de Trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado.(JULIANA JENNY apud PEDROSA, 2014 p. 16)

Ricardo Vargas (apud PEDROSA, 2014 p. 16) conceitua “Item da EAP é qualquer caixinha da EAP. O pacote de trabalho é onde o trabalho será realizado. Dentro de cada pacote, temos as tarefas, contidas em cada pacote de trabalho. ”

O trabalho planejado é enquadrado dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, os pacotes de trabalho. Cada um, pode ser planejado, programado, controlado, monitorado, custo estimado e receita estimada. O objetivo é dividir a tarefa em várias outras menores tornando gerenciáveis.

A decomposição do trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de Projetos como WBS, é o coração de todo esforço de planejamento do projeto, tendo por objetivos a melhora da precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, definindo o primeiro baseline importante do plano de projeto onde se permite medir o controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuição clara de responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34)

Opinião especializada: O projeto envolve uma equipe multidisciplinar e em virtude disto o guia PMBOK recomenda que se recorra a especialistas de cada área. O especialista da área não necessita ter uma formação acadêmica, mas sim que tem um sólido conhecimento de determinada área da empresa.

A opinião especializada é usada frequentemente para analisar as informações necessárias para decomporas entregas do projeto até as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP eficaz. Tal opiniãoe conhecimento especializado são aplicados aos detalhes técnicos do escopo do projeto e usados parareconciliar diferenças de opinião sobre a melhor maneira de decompor o escopo geral do projeto.PMBOK (2013, p. 129)

Os especialistas apresentam muitas soluções para um projeto e minimizam riscos.Dias (2014, p. 82) “A opinião dos especialistas envolvidos no projeto (equipe e outras partes interessadas) é fonte de soluções para a definição e o planejamento de respostas ao risco. ”

2.4.3 Saídas

O guia PMBOK apresenta como saídas: linha de base do escopo e atualizações nos documentos do projeto.

Linha de base do escopo: É uma versão do escopo com as devidas especificações e que vai servir como uma base de comparação.

A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de umaestrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só pode ser mudada através deprocedimentos de controle formais, e é usada como uma base de comparação. Ela é um componente do plano de gerenciamento do projeto.PMBOK (2013, p. 130)

Pode-se dizer que uma linha de base serve para comparação entre diversas medidas, como tempo, valores e o que foi planejado e feito. No âmbito financeiro é o comparativo do orçamento e realizado.

Na visão de Veras:

A linha de base do projeto estabelece uma referência para o projeto, principalmente em termos de tempo, custos e escopo. Todo projeto dever ter uma linha de base para que possa ser controlado. Ela permite estabelecer uma comparação em termos de tempo, custo e escopo entre o planejado e o executado. Um projeto, em geral, ao longo do tempo possui várias linhas de base. (VERAS  2014, p.33)

Atualizações nos documentos do projeto: São as informações documentais do andamento do escopo do projeto.

PMBOK (2013) “Portanto, define e organiza todo o escopo do projeto em pacotes de trabalho menores, que por sua vez, deverá estar representado na declaração do escopo aprovada. “

Qualquer novo documento referente ao escopo do projeto deve constar como atualização na EAP.

Dicionário da EAP: O dicionário da EAP ajuda nas definições que descrevem cada “caixinha” ou “pacote” de trabalho. Através do dicionário todos os integrantes do escopo têm uma compreensão dos termos e do trabalho contido no EAP.

PMI (2013,p.131)“o dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP)”. Odicionário da EAP é um documento que dá suporte à EAP.

O dicionário da EAP é um conjunto de definições que descrevem cada pacote de trabalho do projeto. Ele detalha o trabalho a ser realizado, bem como aspectos relacionados aos recursos, predecessores, sucessores, dentre outros. Por exemplo um projeto que tem 200 pacotes de trabalho, terá também 200 elementos do dicionário preenchidos. A linha da base do escopo do projeto nada mais é do que o agrupamento de cada especificação do escopo, da EAP e do dicionário da EAP.

Estão contidos no dicionário da EAP os seguintes elementos:

- Nome e código do pacote de trabalho;

- Responsável principal pelo pacote de trabalho;

- Principais tarefas contidas no pacote de trabalho;

- Prazo estimado para a realização das tarefas do pacote de trabalho

- Predecessores principais do pacote de trabalho;

- Sucessores principais do pacote de trabalho;

- Riscos associados ao pacote;

- Outrasinformações.(VARGAS, 2007, p. 78)

Através do guia PMBOK (2013) possível que os gestores de projeto trabalhem com uma mesma metodologia. Não importando que seja um grande ou pequeno projeto.

3. METODOLOGIA

O presente estudo é de um referencial teórico. Como pressuposto teórico são utilizados estudos em pesquisas bibliográficas (livros, artigos científicos), dissertação e pesquisas na internet.

A metodologia empregada e proposta para simplificar de maneira coerente, prática, hábil e fácil entendimento da criação da EAP e suas maneiras de interpretar as informações em outras técnicas de entendimento transpassando toda sua estrutura hierárquica para junção simples dos dados coletados, planejados e realizados do projeto. Aplicando sua estrutura e codificação para a elaboração do cronograma de acordo com as especificações orientadas por Mattos (2010, p.203-210) e na composição da EAP adotamos os passos orientados por Mauro A. Sotille (2009, p.21) para tornar eficiente sua aplicação na gestão do projeto atendendo as necessidades e resultados esperados pelas partes interessadas. O foco ensina a gerenciar as etapas de planejamento com abordagem na criação da EAP que vai preparar de como lidar com todos os aspectos da gestão.

 A metodologia pode ser alterada ou dirigida para a prática de uma determinada situação ou ação basta aplicar as flexibilizações e incorporações de conceitos para que se pretende a ser adaptada atingindo o objetivo planejado e esperado. A EAP tem por objetivo de orientar e auxiliar a elaboração do planejamento pois cada Projeto possui sua especificidade e competência, recomendando realizar sua validação a fim de consolidar a estrutura junto as partes interessadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Gerenciamento de Projetos é complexo, exige adoção de boas práticas e pode dizer-se que é uma atividade para profissionais. Isso em virtude de o gestor de projetos precisar gerenciar diversas variáveis (equipes multidisciplinares, cronogramas diferentes, tarefas diferentes, recursos distintosetc.).As boas práticas surgiram a partir do guia PMBOK, onde se procurou padronizar o desenvolvimento dos projetos. Onde os gestoresconversam com a mesma linguagem.

O PMBOK versão 2013 são compostos de 47 etapas e a primeira etapa é o desenvolvimento do escopo. No escopo é citado o objetivo do projeto. Se o projeto não tiver um escopo consistente e claro o risco de insucesso é grande. No decorrer deste estudo foi possível demostrar a importância do guia PMBOK na elaboração da Estrutura Analítica de Projetos (EAP).

A EAP é importante no detalhamento do projeto a partir do escopo. A EAP inicia-se com as entradas. Onde há o detalhamento, fatiamento, decomposição ou pacotes de trabalho do projeto que ajuda e facilita na gestão do projeto.  Sem o gerenciamento do escopo é bem possível que o projeto se distancie dos seus objetivos iniciais e aumente os riscos de insucesso.

Através da EAP é possível verificar se os requisitos, especificações e aceitação formal foram entregues conforme o escopo. Há a necessidade de a documentação ser organizada, detalhada, clara, consistente, pertinente ao projeto.  Se não houver controles dos requisitos a execução do projeto pode diferenciar do escopo e ter como consequências atrasos ou prejuízos para a empresa.

A EAP também tem um detalhamento em relação ao ambiente onde será desenvolvido o projeto. Exemplo: analisar se há recursos humanos capacitados para a execução do projeto.As saídas do EAP são as atualizações do processo conforme cheguem as informações e documentação para se fazer uma comparação se o projeto está seguindo o escopo. É importante ressaltar que os processos de um projeto não são estatísticos. Os processos são dinâmicos e simultâneos.

No decorrer da elaboração deste estudo, foi possível perceber que cada tópico apresentado neste estudo daria para fazer dissertação. Diante disso fica a sugestão e necessidade de novas pesquisas e estudos sobre o guia PMBOK e EAP.

REFERENCIAS

BORGES, Carlos. ROLLIM, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicados: conceito e guia prático. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.

CAMARGO, Marta Rocha.Gerenciamento de Projetos - Fundamentos e Pratica Integrada. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2013

CRUZ, Fábio. Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport 2013

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[1]Reinaldo Motta, aluno do curso Pós-Graduação MBA Gestão de Projetos para formação na instituição que está matriculado no Grupo Uninter. Graduado em Processos Gerenciais pelo Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC).

[2]Mestre em Engenharia de Produção (2005) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) – Especialização em Logística Internacional e Empresarial (2001) Universidade Gama Filho (UGF) - Graduação em Licenciatura de Física (2002) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)

[3] De acordo com o dicionário on line (http://dicionarioportugues.org/pt/ad-hoc) Ad hoc é uma expressão latina cuja tradução literal é "para isto" ou "para esta finalidade". É geralmente empregada sobretudo em contexto jurídico, também no sentido de "para um fim específico". Exemplo: um advogado "ad hoc". Em engenharia de software, a expressão ad hoc é utilizada para designar ciclos completos de construção de softwares que não foram devidamente projetados em razão da necessidade de atender a uma demanda específica do usuário, ligada a prazo, qualidade ou custo.