EAP - Estrutura Analítica do Projeto

 

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. De acordo com o PMI, representa uma decomposição hierárquica segmentada nas entregas do trabalho a ser executado para atingir os objetivos do Projeto e criar as entregas requisitadas, esta estrutura é semelhante ao um organograma.

O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP). 

A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

Passos possíveis para orientar na criação da EAP

1) O primeiro nível deve ser escrito o nome do Projeto

2) O segundo nível, as entregas do Projeto e de Término (Encerramento) acrescentando as fases do ciclo de vida

3) Decompor  as entregas dos produtos /ou serviços em subníveis (pacotes de trabalho) que as compõem (entregas parciais)

4) Decompor estas entregas parciais até o nível que torne exequível o planejamento e controle em termos que abrange o tempo, custo, qualidade, responsabilidades, risco, aquisição e contratação

5) Revisar continuamente a EAP, adequando e refinando quando aplicável para atender as necessidades até que seja aprovada sendo viável ao projeto

Os dez Mandamentos de uma EAP

Fonte: Xavier (2009)

01. Cobiçaras a EAP do próximo

02. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do Projeto

03. Não usarás os nomes em vão

04. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalhos no dicionário da EAP

05. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto

06. Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle não traga benefício correspondente

07. Honrarás o pai (nivel superior do pacote de trabalho)

08. Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filho) corresponda à entrega do elemento pai (mandamento dos 100%)

09. Não decomporás em somente uma entrega

10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais  de uma entrega

Dicionário da EAP

Documento complementar da EAP que específica cada pacote de trabalho, onde apresenta uma breve especificação ou informação deste pacote com seus respectivos critérios de aceitação e responsabilidades.

O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto, contém informações sobre como o trabalho será realizado, questões técnicas e define os limites do que é incluído no pacote de trabalho.

O objetivo é de facilitar o entendimento que deve ser feito, auxiliar o controle do escopo e garantir que todos tenham um entendimento comum sobre um determinado pacote de trabalho.

O que deve ter em um dicionário da EAP ?

- Uma breve descrição do que deve ser feito, incluindo algumas atividades;

- Critérios de aceitação, deixando claro as condições para considerar um determinado pacote de trabalho como concluído;

- Premissas;

- Recursos;

- Duração;

- Marcos;

- Custos;

- Interdependência com outros pacotes de trabalho;

- E outros aplicáveis ao projeto.

Ferramentas

http://www.oracle.com/au/products/applications/primavera/overview/index.html

http://www.ca.com/br/products/detail/ca-clarity-ppm.aspx

http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/project-professional-2013-gerenciamento-de-portfolio-de-projetos-FX103797571.aspx

Projeto? O quê é? O que abrange?

Você sabe o que é projeto?

Projeto

"Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo /ou único".

* Temporário no sentido que tem um início e término definido no tempo, por isso, escopo e recursos definidos.

 * Exclusivo ou único no sentido de que não se trata de uma operação, mas um conjunto específicos de operações destinadas a atingir um objetivo particular ou público

Então, os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.

Entender como estruturar um projeto (escopo) – introdução, justificativa, objetivos, metodologia, cronograma, orçamento, avaliação de resultados é a base da gestão para atender seus objetivos e resultados finais satisfatórios.

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK^®) identifica seus elementos recorrentes:

• Início
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas:

• Gerenciamento da Integração
• Gerenciamento de Escopo
• Gerenciamento de Custos
• Gerenciamento de Qualidade
• Gerenciamento das Aquisição
• Gerenciamento de Recursos Humanos
• Gerenciamento das Comunicações
• Gerenciamento de Risco
• Gerenciamento de Tempo

O projeto tem sido aprimorado nos últimos anos, visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento. Para Gido (2007, p. 4), “um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos”, ou seja, tem objetivo definido e resultados ou produtos esperados; seus objetivos normalmente são definidos em termos de escopo, cronograma e custos, e se espera que o escopo seja alcançado com qualidade e com a satisfação do cliente (interno ou externo).

Carvalho e Rabechini Jr. (2011) destacam dois conceitos intrínsecos a projetos, vejamos no quadro a seguir.

Temporalidade	Singularidade
Todo Projeto tem começo, meio e fim bem determinados	O produto e/ou serviço do projeto é, de algum modo, diferente de todos os projetos, mesmo aqueles similares já realizados anteriormente

Observação

A temporalidade não significa curta duração, pois um projeto pode durar anos e os resultados podem gerar impactos mesmo depois que ele já tenha terminado.

Para Gido (2007), existem três estruturas que são essenciais em projetos, as quais podemos chamar também de triângulo de ferro, e que sem elas não teríamos um projeto.

 Escopo: Todo o trabalho que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto;

 Cronograma: Definição de datas no planejamento do projeto;

 Custos: Valores a pagar por produtos ou serviços integrantes do projeto.

Destacam-se ainda os recursos, que são as provisões necessárias para a realização do projeto, formados pelas pessoas ou equipes de projetos, financeiros, equipamentos, organizações, materiais, entre outros. Além disso, todo projeto tem um cliente – representante da entidade que tem uma necessidade ou demanda para a qual o projeto irá trabalhar –, que, normalmente, é o responsável pelo fornecimento dos recursos financeiros e pode ser uma pessoa, uma organização, ou mais de duas pessoas ou organizações.

Características dos projetos

Apesar de todos os projetos possuírem partes similares entre si, “as intensidades com que essas características aparecem são bastante díspares de projeto para projeto” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 22). O fato é que todo projeto envolve certo grau de incerteza, pois a sua realização está baseada na conjunção de tarefas e nas estimativas de tempo que cada uma delas deve levar para ser concluída. Vários recursos são atribuídos a cada tarefa e suposições sobre a disponibilidade, bem como a capacidade desses recursos, além de estimativas de custos para cada um deles.

Importante

A combinação de estimativas e suposições gera o grau de incerteza de um projeto, que vai variar proporcionalmente à complexidade desse projeto.

Lewis (2000) classifica os projetos em quatro dimensões, baseados na complexidade do ambiente técnico e de negócios.

Observe a tabela que segue.

Já Maximiano (2002) classifica os projetos em quatro categorias, quanto à incerteza e à complexidade.

 Categoria 1: Incerteza e complexidade baixas; é formada por pequenos projetos de engenharia ou automação de atividades rotineiras de uma empresa;

 Categoria 2: Projetos simples, mas marcados por grande incerteza; é formada por pequenos projetos de pesquisa e desenvolvimento;

 Categoria 3: Projetos complexos com baixa incerteza; é formada pelos eventos de grande envergadura, como Jogos Olímpicos e megashows;

 Categoria 4: Projetos compostos, envolvendo muitas variáveis e elevada incerteza; é formada pelos grandes projetos de pesquisa e desenvolvimento, como a descoberta de uma nova droga ou a construção de uma plataforma de petróleo.

Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e o risco associado. Já a complexidade pode ser avaliada por meio da multidisciplinaridade necessária para a execução do projeto, da diversificação e do volume de informações a serem processadas, do número de organizações envolvidas, entre outros aspectos.

Gestão de Projetos - Tipo de Contratos

No planejamento de compras e aquisições, são utilizados tipos de contratos específicos, de acordo com a situação.

O tipo e os termos e condições específicas de de contrato usado definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.

Um contrato é um vínculo jurídico entre dois ou mais sujeitos de direito correspondido pela vontade, da responsabilidade do ato firmado, resguardado pela segurança jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é um negócio jurídico bilateral ou plurilateral. É o acordo de vontades, capaz de criar, modificar ou extinguir direitos. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Contrato

Nos projetos, os contratos geralmente estão dividos em três categorias amplas, que são:

1. Contratos de Custos Reembolsáveis (CR) - Cost reimbursable;

2. Contratos de Tempo e Material (T&M) - Time and material;

3. Contratos de Preço Fixo (PF) - Fixe Price (FP).

O contrato mais comum a ser encontrado na maioria das companhias do Brasil é o de PREÇO FIXO (PF) onde é vendido um pacote de um número pré-determinado de horas para realizar um projeto. Também, é o tipo de contrato mais comum do MUNDO. Neste tipo de contrato um preço fechado é acordado para o trabalho. É um contrato de grande risco ao fornecedor pois se existirem custos adicionais terão que ser assumidos por ele.

Descritivos contratuais:

Contratos de preço fixo ou global (PF): Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os Contratos de Preço Fixo podem também incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.

Contratos de custos reembolsáveis (CR): Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em período integral para o projeto. Custos indiretos, também chamados de "overhead", custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora como um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório. Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou pagamento de bônus.

Contratos por Tempo de Material (T&M): Um tipo de Contrato Híbrido, contendo aspectos dos Contratos de Custos Reembolsáveis e Contratos de Preço Fixo. Os Contratos por Tempo e Material se assemelham aos acordos do tipo com Custos Reembolsáveis por serem modificáveis, já que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado. Dessa forma, os Contratos por Tempo e Material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de Custos Reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por Tempo e Material podem também ser semelhantes a acordos de Preço Fixo. Por exemplo, os valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de "engenheiros seniores".

Custo + Percentual de Custo (CMPC): Neste tipo de contrato o comprador deve reembolsar todos os custos do fornecedor e ainda pagar uma remuneração em cima do custos. O fornecedor não tem motivação para controlar seus gastos, pois quanto mais gastar, mais receberá.

Custo + Remuneração Fixa (CMRF): Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remuneração).

Custo + Remuneração de Incentivo (CMRI): Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor. O fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.

Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG): Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor.

Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI): Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos.

As SETE Dimensões da Comunicação

As SETE Dimensões da Comunicação

Fonte: Revista CRA-SP, Agosto/2013 Ano 36 - numero 326

A boa comunicação é um dos principais requisitos para quem está nos cargos mais altos da carreira e gestores. Leia as sete dimensões da comunicação que podem ser usadas pelos gestores das organizações privadas e públicas.

"A Comunicação Empresarial é uma atividade estratégica para as diretorias e presidências das empresas. Ela engloba, nas empresas, a supervisão da assessoria de imprensa, o planejamento, implementação e condução das ações de comunicação interna — o que envolve o público interno, ou seja, os funcionários da corporação, e todo e qualquer relacionamento com o público externo, no âmbito corporativo. As atividades de Comunicação Empresarial ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa (não confundir com as marcas dos produtos) e, assim, cuida da imagem da empresa. Os profissionais desta área estão sempre preocupados com o relacionamento da empresa e seus funcionários, bem como junto com a sociedade e seus interlocutores. Eles olham este relacionamento não de forma multifacetada, ou seja, apenas como clientes, fornecedores, parceiros, mas principalmente como formadores de opinião e membros de uma sociedade, que podem auxiliar ou não na preservação da imagem da empresa. Trabalham na área de Comunicação Empresarial principalmente jornalistas, relações-públicas e publicitários. no Brasil, os postos de gerência sênior e de diretoria têm sido ocupados por profissionais de outras áreas, fato este que requer atenção dos profissionais com formação específica, já que Comunicação Empresarial requer um grau de conhecimento que somente os especialistas o têm." http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o_empresarial

 " A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública." http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php

1. Comunicação Intrapessoal - Trabalha a percepção do profissional sobre si mesmo. Esse conceito está relacionado ao autoestima e o autoconhecimento.
2. Comunicação  Interpessoal - Esta técnica está focada na percepção do profissional sobre o outro, a forma como ele vê seu colega de trabalho. Nesse caso, envolve o respeito e a aceitação dos líderes sobre o perfil dos colaboradores do modo que são.
3. Comunicação Vocal - Essa trabalha a transmissão do conhecimento do líder por meio da voz. Nesse caso, o profissional precisa dominar a fala e ter a atenção à dicção, tom da voz e ritmo da fala.
4. Comunicação Corporal - Está relacionada á forma de lidar com a expressão do corpo e do rosto, além dos movimentos das mãos. Nesse caso, a roupa e a elegância do profissional são levadas em consideração.
5. Comunicação Técnica- Trata das habilidades necessárias para os líderes realizarem apresentações bem-sucedidas. Por exemplo, o sistema de apoio essencial para se fazer uma palestra.
6. Comunicação Intelectual - Esta é a capacidade de reunir todos os conhecimentos adquiridos do profissional: experiência, estudos e percepção das outras formas de comunicação.
7. Comunicação Espiritual -  Esta habilidade diz respeito aos valores do líder. Ele precisa saber qual a função dele e de que forma a sua atuação dentro da organização pode influenciar a vida dos colaboradores.

A Gestão Estratégica de Projetos

A Gestão Estratégica de Projetos

Para uma boa Gestão de Projetos, é importante que se tenha uma boa gestão estratégica da organização que está planejando o projeto. 

As organizações, de maneira geral, têm procurado adequar-se às exigências de um processo estratégico na perspectiva de obterem vantagens e benefícios diferenciais no complexo processo de concorrência que tem se estabelecido em diversas áreas. Com a transformação do mercado mundial – caracterizado principalmente pela globalização, abertura, variação econômica e pelo uso intenso da tecnologia – o arquétipo tradicional da gestão organizacional vem buscando modernizar-se para atender a esses novos pressupostos. 

A própria dinâmica do mercado globalizado, a conjuntura econômica de empresas e países, a ampliação da produção em escala mundial – somadas às mudanças nos hábitos dos clientes e consumidores, além da escassez de recursos, entre outros fatores – requerem, por parte das empresas e de seus administradores, agilidade, flexibilidade e competência no planejamento e na formulação de estratégias, visando acompanhar as transformações do mercado e ser cada vez mais competitivo.

Qual o caminho que essa empresa quer seguir? 

A estratégia, então, serve para definir os objetivos de longo prazo, dando subsídios para a formatação de projetos que vão determinar os objetivos específicos e de curto e médio prazo de uma organização. 

Os projetos devem contribuir para a obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo, e os gerentes de projeto devem estar cientes do motivo da implementação de determinado projeto, participando do processo desde a sua concepção, ou seja, desde o seu planejamento estratégico. A ramificação das estratégias empresariais em projetos é um passo fundamental nesse processo. 

Segundo Ramos et al. (2004), a busca insistente pela idealização de ferramentas e métodos que auxiliem na prática a realização, com sucesso, de projetos estratégicos voltados a esfera pública ou privada denota alguns itens que tanto servem como base da sustentabilidade do relacionamento existente quanto justificam as relações existentes entre as estratégias e a gestão por projetos. 

Você sabe quais são esses itens?

Veja a seguir cada um deles.

¢ Cultura organizacional: A participação efetiva do corpo funcional que se dedica a uma organização volta-se, em primeira instância, à disseminação de uma cultura na empresa, permitindo a confiança por parte dos seus membros nos métodos e nas formas de obter sucesso, por meio da utilização da gestão por projetos. Os resultados obtidos devido à utilização da gestão em projetos estratégicos, e de grande relevância à organização, são traduzidos também pela efetiva cultura da organização privada diante da gestão por projetos;

¢ Missão e objetivos da organização: A procura frequente e insistente para atingir as metas e os objetivos organizacionais perfaz a necessidade de atender em primeira instância a missão da organização. Assim, um projeto precisa estar com seu escopo voltado à missão da organização, ou em caso similar, voltado ao auxílio, ao atendimento, da missão da organização, colaborando diretamente com o pensamento estratégico;

¢ Valores: Os valores que são designados ao sucesso da organização precisam estar alinhados, de forma direta, com os valores presentes aos membros da instituição, colaborando, assim, para o sucesso na implementação das suas estratégias;

¢ Capital humano: Nos modelos estratégicos criados e idealizados pela gestão pública e privada, o principal componente a ser apreciado deve valorizar o conhecimento dos membros da instituição, ou seja, o capital humano. Dependem de forma direta do conhecimento agregado do negócio da organização as técnicas, os métodos e os resultados, colaborando diretamente com o pensamento estratégico;

¢ Modelos alinhados de gestão: Tais modelos perfazem uma abstração da realidade, sendo estabelecidos para representar instrumentos e técnicas que possam colaborar, de forma integrada, com a missão da organização.  Na formatação desses modelos é preciso ter muita atenção, principalmente na esfera pública, pois há grande modificação de líderes em razão de eleições. Dessa forma, levando-se em conta também os fatores subjetivos presentes na organização, o modelo de gestão ideal precisa adicionar as crenças e os valores da instituição;

¢ Modelos alinhados de gestão por projetos: O alinhamento entre os projetos da organização tem expressiva importância, pois existem atividades parecidas que podem, de forma direta, colaborar no auxílio da execução dos projetos da instituição. Os modelos de gestão por projetos estabelecem metodologias que, muitas vezes, não são similares, tornando difícil a igualdade de técnicas e ferramentas de uso em rotinas organizacionais;

¢ Distância entre estratégias e gestão por projetos: Em aspectos gerais, se a distância existente entre as estratégias e a gestão por projetos for praticamente nula, as relações existentes entre elas serão bem aplicadas. Por isso que o apoio dos modelos de gestão e dos modelos de gestão por projetos acaba sendo vital para a eliminação dessa distância.

Ainda de acordo com Ramos et al. (2004), a possibilidade de obtenção do estreitamento entre o modelo estratégico e a gestão por projetos contribui significativamente com a realização de ideias estratégicas ao modelo de gestão da organização

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas - Características

· Interdependência das partes: quando se concebe uma administração como um sistema, torna-se possível identificar suas partes como subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de administração de recursos humanos pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção e de treinamento. Estes, embora distintos, apresentam-se intimamente relacionados – o adequado funcionamento de um deles requer o feedback fornecido pelo outro.

· Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica. A organização não é vista como uma estrutura estática, mas um processo em contínua mudança.

· Probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica não é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, aliás, guarda coerência com o moderno enfoque adotado nas Ciências Humanas.

· Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos mais diversos campos do conhecimento: Psicologia, Sociologia, Economia, Medicina, entre outros. Quando uma equipe de Recursos Humanos é constituída por um grande número de pessoas, essas tendem a apresentar formação profissional bastante diferenciada.

· Concepção multicausal: quando se adota o enfoque sistêmico, os fenômenos observados em relação aos indivíduos e aos grupos tendem a ser analisados com base na consideração dos múltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrência. Essa postura contrasta com as tradicionais, que pressupõem a causalidade com apoio em fator único.

· Caráter descritivo: enquanto as organizações tradicionais estão mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimento aos indivíduos que as compõem.

· Caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas de caráter sistêmico, os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. As organizações, por sua vez, são constituídas para a satisfação desses objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo principal o lucro; entretanto, deve proporcionar também os meios para satisfação de outros objetivos. Um empregado pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar não apenas em decorrência do salário, mas também da realização profissional ou pela busca de status.

· Participação: o processo normal de tomada de decisões, de acordo com o modelo sistêmico, requer a participação daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, em uma organização sistêmica, as decisões sobre política de pessoal, por exemplo, só poderão ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de recursos humanos, treinamentos, cargos e salários etc.

· Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam.

Ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas lidam com expectativas de papéis. Assim, seus membros precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relação à organização, aos seus colegas de trabalho e ao público externo.

Para que possamos entender o que significa administrar recursos humanos estrategicamente, e com visão sistêmica, veja o quadro comparativo do Recursos Humanos tradicional em relação ao estratégico.

Recursos Humanos	Tradicional	Gestão Estratégica de RH
Responsável pela gestão e pelo Recursos Humanos	Especialistas	Gestores de linha
Objetivo	Melhor desempenho	Melhor conhecimento e uso estratégico dos ativos humanos
Papel da área de RH	Responder às necessidades	Liderar, inspirar e compreender
Visão temporal	Resultado de curto prazo	Resultados de curto, médio e longo prazos
Controle	Normas, políticas, poder da posição	Flexível, baseado nos Recursos Humanos
Cultura	Burocrática, ascendente, centralizada	Aberta, participativa, delegação de poder
Ênfase	Cumprimento de normas	Desenvolvimento das pessoas
Responsabilidade	Centros de custo	Investimento nos ativos humanos

Fonte: IVANCEVICH, 2008, p. 8.

Eficácia e Eficiência Organizacional

Eficácia e Eficiência Organizacional

Conceitos distintos, porém interligados.

A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, enquanto a eficácia se refere ao resultado da mesma. Então, A eficiência significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficácia consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se propôs a fazer com um bom almejo do resultado.

Uma organização consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas que a mesma tem que desempenhar são realizadas com eficácia e com eficiência.

“Tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).” (Brender, 2009)

"Paulo Sandroni, em 1996, resume bem essa idéia: “Fazer a coisa certa de forma certa é a melhor definição de trabalho eficiente e eficaz”."

"Peter Drucker, a eficiência consiste em fazer certo as coisas e a eficácia em fazer as coisas certas.” 

Eficiência

Consiste nos meios pelos quais chegamos a um resultado, método de trabalho e procedimentos para atingirmos um objetivo.

Capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los através da produtividade e desempenho utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, material) possíveis, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. 

A capacidade de “fazer as coisas direito”.

• Preocupa-se com os meios 
• Procura-se fazer bem-feito e corretamente o trabalho 
• Evita-se plenamente o retrabalho 
• Busca-se a melhor maneira de fazer um trabalho
• Foco no método de trabalho

Eficácia

É o objetivo alcançado, o resultado final do trabalho.

Capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo.

É escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.

Mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz é conseguir atingir um dado objetivo.

• Preocupa-se com os fins com o resultado 
• Procura-se fazer as coisas corretas 
• Busca-se o sucesso do trabalho 
• Foco na obtenção de resultados