As SETE Dimensões da Comunicação

As SETE Dimensões da Comunicação

Fonte: Revista CRA-SP, Agosto/2013 Ano 36 - numero 326

A boa comunicação é um dos principais requisitos para quem está nos cargos mais altos da carreira e gestores. Leia as sete dimensões da comunicação que podem ser usadas pelos gestores das organizações privadas e públicas.

"A Comunicação Empresarial é uma atividade estratégica para as diretorias e presidências das empresas. Ela engloba, nas empresas, a supervisão da assessoria de imprensa, o planejamento, implementação e condução das ações de comunicação interna — o que envolve o público interno, ou seja, os funcionários da corporação, e todo e qualquer relacionamento com o público externo, no âmbito corporativo. As atividades de Comunicação Empresarial ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa (não confundir com as marcas dos produtos) e, assim, cuida da imagem da empresa. Os profissionais desta área estão sempre preocupados com o relacionamento da empresa e seus funcionários, bem como junto com a sociedade e seus interlocutores. Eles olham este relacionamento não de forma multifacetada, ou seja, apenas como clientes, fornecedores, parceiros, mas principalmente como formadores de opinião e membros de uma sociedade, que podem auxiliar ou não na preservação da imagem da empresa. Trabalham na área de Comunicação Empresarial principalmente jornalistas, relações-públicas e publicitários. no Brasil, os postos de gerência sênior e de diretoria têm sido ocupados por profissionais de outras áreas, fato este que requer atenção dos profissionais com formação específica, já que Comunicação Empresarial requer um grau de conhecimento que somente os especialistas o têm." http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o_empresarial

 " A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública." http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php

1. Comunicação Intrapessoal - Trabalha a percepção do profissional sobre si mesmo. Esse conceito está relacionado ao autoestima e o autoconhecimento.
2. Comunicação  Interpessoal - Esta técnica está focada na percepção do profissional sobre o outro, a forma como ele vê seu colega de trabalho. Nesse caso, envolve o respeito e a aceitação dos líderes sobre o perfil dos colaboradores do modo que são.
3. Comunicação Vocal - Essa trabalha a transmissão do conhecimento do líder por meio da voz. Nesse caso, o profissional precisa dominar a fala e ter a atenção à dicção, tom da voz e ritmo da fala.
4. Comunicação Corporal - Está relacionada á forma de lidar com a expressão do corpo e do rosto, além dos movimentos das mãos. Nesse caso, a roupa e a elegância do profissional são levadas em consideração.
5. Comunicação Técnica- Trata das habilidades necessárias para os líderes realizarem apresentações bem-sucedidas. Por exemplo, o sistema de apoio essencial para se fazer uma palestra.
6. Comunicação Intelectual - Esta é a capacidade de reunir todos os conhecimentos adquiridos do profissional: experiência, estudos e percepção das outras formas de comunicação.
7. Comunicação Espiritual -  Esta habilidade diz respeito aos valores do líder. Ele precisa saber qual a função dele e de que forma a sua atuação dentro da organização pode influenciar a vida dos colaboradores.

A Gestão Estratégica de Projetos

A Gestão Estratégica de Projetos

Para uma boa Gestão de Projetos, é importante que se tenha uma boa gestão estratégica da organização que está planejando o projeto. 

As organizações, de maneira geral, têm procurado adequar-se às exigências de um processo estratégico na perspectiva de obterem vantagens e benefícios diferenciais no complexo processo de concorrência que tem se estabelecido em diversas áreas. Com a transformação do mercado mundial – caracterizado principalmente pela globalização, abertura, variação econômica e pelo uso intenso da tecnologia – o arquétipo tradicional da gestão organizacional vem buscando modernizar-se para atender a esses novos pressupostos. 

A própria dinâmica do mercado globalizado, a conjuntura econômica de empresas e países, a ampliação da produção em escala mundial – somadas às mudanças nos hábitos dos clientes e consumidores, além da escassez de recursos, entre outros fatores – requerem, por parte das empresas e de seus administradores, agilidade, flexibilidade e competência no planejamento e na formulação de estratégias, visando acompanhar as transformações do mercado e ser cada vez mais competitivo.

Qual o caminho que essa empresa quer seguir? 

A estratégia, então, serve para definir os objetivos de longo prazo, dando subsídios para a formatação de projetos que vão determinar os objetivos específicos e de curto e médio prazo de uma organização. 

Os projetos devem contribuir para a obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo, e os gerentes de projeto devem estar cientes do motivo da implementação de determinado projeto, participando do processo desde a sua concepção, ou seja, desde o seu planejamento estratégico. A ramificação das estratégias empresariais em projetos é um passo fundamental nesse processo. 

Segundo Ramos et al. (2004), a busca insistente pela idealização de ferramentas e métodos que auxiliem na prática a realização, com sucesso, de projetos estratégicos voltados a esfera pública ou privada denota alguns itens que tanto servem como base da sustentabilidade do relacionamento existente quanto justificam as relações existentes entre as estratégias e a gestão por projetos. 

Você sabe quais são esses itens?

Veja a seguir cada um deles.

¢ Cultura organizacional: A participação efetiva do corpo funcional que se dedica a uma organização volta-se, em primeira instância, à disseminação de uma cultura na empresa, permitindo a confiança por parte dos seus membros nos métodos e nas formas de obter sucesso, por meio da utilização da gestão por projetos. Os resultados obtidos devido à utilização da gestão em projetos estratégicos, e de grande relevância à organização, são traduzidos também pela efetiva cultura da organização privada diante da gestão por projetos;

¢ Missão e objetivos da organização: A procura frequente e insistente para atingir as metas e os objetivos organizacionais perfaz a necessidade de atender em primeira instância a missão da organização. Assim, um projeto precisa estar com seu escopo voltado à missão da organização, ou em caso similar, voltado ao auxílio, ao atendimento, da missão da organização, colaborando diretamente com o pensamento estratégico;

¢ Valores: Os valores que são designados ao sucesso da organização precisam estar alinhados, de forma direta, com os valores presentes aos membros da instituição, colaborando, assim, para o sucesso na implementação das suas estratégias;

¢ Capital humano: Nos modelos estratégicos criados e idealizados pela gestão pública e privada, o principal componente a ser apreciado deve valorizar o conhecimento dos membros da instituição, ou seja, o capital humano. Dependem de forma direta do conhecimento agregado do negócio da organização as técnicas, os métodos e os resultados, colaborando diretamente com o pensamento estratégico;

¢ Modelos alinhados de gestão: Tais modelos perfazem uma abstração da realidade, sendo estabelecidos para representar instrumentos e técnicas que possam colaborar, de forma integrada, com a missão da organização.  Na formatação desses modelos é preciso ter muita atenção, principalmente na esfera pública, pois há grande modificação de líderes em razão de eleições. Dessa forma, levando-se em conta também os fatores subjetivos presentes na organização, o modelo de gestão ideal precisa adicionar as crenças e os valores da instituição;

¢ Modelos alinhados de gestão por projetos: O alinhamento entre os projetos da organização tem expressiva importância, pois existem atividades parecidas que podem, de forma direta, colaborar no auxílio da execução dos projetos da instituição. Os modelos de gestão por projetos estabelecem metodologias que, muitas vezes, não são similares, tornando difícil a igualdade de técnicas e ferramentas de uso em rotinas organizacionais;

¢ Distância entre estratégias e gestão por projetos: Em aspectos gerais, se a distância existente entre as estratégias e a gestão por projetos for praticamente nula, as relações existentes entre elas serão bem aplicadas. Por isso que o apoio dos modelos de gestão e dos modelos de gestão por projetos acaba sendo vital para a eliminação dessa distância.

Ainda de acordo com Ramos et al. (2004), a possibilidade de obtenção do estreitamento entre o modelo estratégico e a gestão por projetos contribui significativamente com a realização de ideias estratégicas ao modelo de gestão da organização

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas - Características

· Interdependência das partes: quando se concebe uma administração como um sistema, torna-se possível identificar suas partes como subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de administração de recursos humanos pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção e de treinamento. Estes, embora distintos, apresentam-se intimamente relacionados – o adequado funcionamento de um deles requer o feedback fornecido pelo outro.

· Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica. A organização não é vista como uma estrutura estática, mas um processo em contínua mudança.

· Probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica não é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, aliás, guarda coerência com o moderno enfoque adotado nas Ciências Humanas.

· Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos mais diversos campos do conhecimento: Psicologia, Sociologia, Economia, Medicina, entre outros. Quando uma equipe de Recursos Humanos é constituída por um grande número de pessoas, essas tendem a apresentar formação profissional bastante diferenciada.

· Concepção multicausal: quando se adota o enfoque sistêmico, os fenômenos observados em relação aos indivíduos e aos grupos tendem a ser analisados com base na consideração dos múltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrência. Essa postura contrasta com as tradicionais, que pressupõem a causalidade com apoio em fator único.

· Caráter descritivo: enquanto as organizações tradicionais estão mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimento aos indivíduos que as compõem.

· Caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas de caráter sistêmico, os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. As organizações, por sua vez, são constituídas para a satisfação desses objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo principal o lucro; entretanto, deve proporcionar também os meios para satisfação de outros objetivos. Um empregado pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar não apenas em decorrência do salário, mas também da realização profissional ou pela busca de status.

· Participação: o processo normal de tomada de decisões, de acordo com o modelo sistêmico, requer a participação daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, em uma organização sistêmica, as decisões sobre política de pessoal, por exemplo, só poderão ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de recursos humanos, treinamentos, cargos e salários etc.

· Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam.

Ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas lidam com expectativas de papéis. Assim, seus membros precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relação à organização, aos seus colegas de trabalho e ao público externo.

Para que possamos entender o que significa administrar recursos humanos estrategicamente, e com visão sistêmica, veja o quadro comparativo do Recursos Humanos tradicional em relação ao estratégico.

Recursos Humanos	Tradicional	Gestão Estratégica de RH
Responsável pela gestão e pelo Recursos Humanos	Especialistas	Gestores de linha
Objetivo	Melhor desempenho	Melhor conhecimento e uso estratégico dos ativos humanos
Papel da área de RH	Responder às necessidades	Liderar, inspirar e compreender
Visão temporal	Resultado de curto prazo	Resultados de curto, médio e longo prazos
Controle	Normas, políticas, poder da posição	Flexível, baseado nos Recursos Humanos
Cultura	Burocrática, ascendente, centralizada	Aberta, participativa, delegação de poder
Ênfase	Cumprimento de normas	Desenvolvimento das pessoas
Responsabilidade	Centros de custo	Investimento nos ativos humanos

Fonte: IVANCEVICH, 2008, p. 8.

Eficácia e Eficiência Organizacional

Eficácia e Eficiência Organizacional

Conceitos distintos, porém interligados.

A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, enquanto a eficácia se refere ao resultado da mesma. Então, A eficiência significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficácia consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se propôs a fazer com um bom almejo do resultado.

Uma organização consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas que a mesma tem que desempenhar são realizadas com eficácia e com eficiência.

“Tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).” (Brender, 2009)

"Paulo Sandroni, em 1996, resume bem essa idéia: “Fazer a coisa certa de forma certa é a melhor definição de trabalho eficiente e eficaz”."

"Peter Drucker, a eficiência consiste em fazer certo as coisas e a eficácia em fazer as coisas certas.” 

Eficiência

Consiste nos meios pelos quais chegamos a um resultado, método de trabalho e procedimentos para atingirmos um objetivo.

Capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los através da produtividade e desempenho utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, material) possíveis, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. 

A capacidade de “fazer as coisas direito”.

• Preocupa-se com os meios 
• Procura-se fazer bem-feito e corretamente o trabalho 
• Evita-se plenamente o retrabalho 
• Busca-se a melhor maneira de fazer um trabalho
• Foco no método de trabalho

Eficácia

É o objetivo alcançado, o resultado final do trabalho.

Capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo.

É escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.

Mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz é conseguir atingir um dado objetivo.

• Preocupa-se com os fins com o resultado 
• Procura-se fazer as coisas corretas 
• Busca-se o sucesso do trabalho 
• Foco na obtenção de resultados

Paradigmas e Modelos de Gestão

Paradigmas e Modelos de Gestão

Os paradigmas tem sua face positiva onde orientam os indivíduos, pois são modelos, referenciais que guiam e trás segurança. Porém pode também limitar seu campo de visão, ser rígido e deturpar as demandas do mercado.

Abaixo segue visões de gestão, então, qual modelo se encaixa:

=> VISÃO MECANICISTA versus VISÃO HOLÍSTICA

Na visão mecanicista, estabelece métodos para administrar o organograma funcional, enquanto que na holística, procura descobrir novos padrões, novos sistemas que possam me colocar à frente das concorrentes.

A visão mecanicista é a metodologia antiga de conduzir ou de gerir negócios e pessoas, na verdade, esse sistema faz persistir uma cultura que prejudica o clima organizacional afetando diretamente a personalidade de uma organização, é necessário, entretanto, a implantação de um processo de sensibilização de dirigentes e gestores para as mudanças dos conceitos organizacionais e a quebra dos paradigmas. Esses fatores atingem, não só o serviço privado, mas, principalmente, por falta de vontade política, onde a maioria dos gestores preferem “comprar dificuldade para vender facilidade”.

A visão holística, por sua vez, se caracteriza pela quebra dos paradigmas e o emprego de novos modelos de gestão. Algumas diferenças das visões chamam à atenção pela importância da sistematização da visão holística na atual conjuntura organizacional das instituições. Na visão mecanicista, a competição é a chave para sucesso da organização, na visão holística, a cooperação é a chave do sucesso da organização. A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas inter relações).

O foco da visão mecanicista é no serviço, na visão holística é no cidadão. Na visão mecanicista, a eficiência está em primeiro lugar, na visão holística, a flexibilidade está em primeiro lugar. Na visão mecanicista, delegar poder, significa perder poder, Na visão holística, delegar poder significa ganhar poder. Na visão mecanicista, o melhor vencerá, na visão holística, o grupo vencerá. E o que na minha concepção é um dos problemas mais graves em qualquer conjuntura organizacional, na visão mecanicista prevalece o paternalismo, na visão holística, o importante é o profissionalismo.

Portanto, esses são alguns pontos e contra pontos que separam a visão mecanicista da visão holística. É preciso que nosso sistema avance na velocidade das transformações e proceda a mudança dos estilos de administração que ainda insistem em propagar a visão mecanicista, metodologia que atravanca o avanço de nossas organizações e empresas.Todavia, persistir na visão mecanicista, é o mesmo que chegar na sua empresa e jogar todos os computadores no lixo, ficar sem internet e voltar ao remoto tempo da máquina de datilografia em pleno século conectado nas tecnologias da comunicação e da computação.

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Norma ISO 10006 versus Guia PMBOK®

Norma ISO 10006 versus Guia PMBOK®

A Norma ISO 10006

A ISO é uma aliança mundial de organismos de normalização nacionais. A Norma ISO 10006:2003 define os princípios e as práticas de gestão da qualidade relacionando-os com o gerenciamento de projetos. Essa norma fornece diretrizes sobre as questões de qualidade que incidem sobre os projetos, de diversas complexidades, portes ou tamanhos. As diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um colaborador, equipe ou para um programa e também para uma carteira de projetos. A norma ISO 10006 não deve ser usada para fins de certificação ou registro, diferentemente das relacionadas à Série 9000. Essa norma deve ser considerada como um documento que define diretrizes para a criação e manutenção da qualidade em projetos, por meio de um processo sistemático, garantindo que:

• As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;
• As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;
• As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK®

O guia PMBOK® é o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI. Já o PMI (Project Management Institute), por sua vez, é uma associação sem fins lucrativos, líder mundial nessa área, dedicada à evolução da profissão de gerenciamento de projeto.

Para o guia PMBOK®:

• O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e a responsabilidade, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido (PMBOK).
• Os processos considerados pelo PMBOK® no gerenciamento da qualidade do projeto são:
• Planejar a qualidade: Identificar quais são os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los;
• Realizar a garantia da qualidade: Aplicar sistematicamente as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os stakeholders;
• Realizar o controle da qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos e identificar maneiras para eliminar causas do desempenho insatisfatório.

 A Norma x o Guia

Discutem sobre quais diretrizes um projeto deve seguir, desse modo, na sequência iremos comparar os principais pontos de cada uma das principais seções. A definição de um projeto para a Norma ABNT NBR ISO 10006:2003, embora correta, é muito extensa, diferente da definição de projeto do Guia PMBOK®, que é mais precisa e objetiva. O Guia define projeto como temporário, com uma data de início e uma de fim. Outra definição do PMBOK® é que um projeto cria uma entrega – de produtos, serviços ou resultados –, diferentemente da Norma, que se concentra em atingir essas entregas.

Outro item em que o Guia oferece uma definição mais sucinta está nas características dos projetos. Se compararmos o item da Norma 10006 com o Guia PMBOK®, veremos que a Norma define um projeto único com fases não repetitivas consistindo em processos e atividades. Já o PMBOK® afirma que um projeto deve entregar todos os resultados com qualidade, conforme definido no seu escopo.

O plano de qualidade definido na Norma ISO 10006 e no Guia PMBOK® tem como objetivo a identificação de padrões de qualidade, embora declarados de forma diferente. A Norma define como plano de qualidade um documento que especifica os procedimentos e recursos associados a serem aplicados – por quem e quando – em um projeto. Já o Guia PMBOK® identifica que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determina como satisfazê-los. O Guia descreve também como a equipe de gerenciamento do projeto irá programar a política de qualidade da organização.

A ISO 10006 fornece nove passos principais que devem ser considerados para o início do processo estratégico e envolvem:

•  Foco no cliente;
•  Liderança;
•  Envolvimento de pessoas;
•  Abordagem de processo;
•  Abordagem sistêmica para o gerenciamento;
•  Melhoria contínua;
•  Abordagem factual para tomada de decisões;
•  Relacionamento mútuo com fornecedores.

O Guia PMBOK® inclui no processo estratégico itens como:

•  Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral;
•  Habilidades interpessoais;
•  Partes interessadas no projeto;
•  Estrutura organizacional;
•  Gerenciamento de aquisições do projeto.

Os itens da Norma e do Guia estão associados com a responsabilidade da gerência. Para a ISO 10006, a alta gerência deve desempenhar o acompanhamento do projeto visando à garantia do sucesso, fornecendo apoio e aprovações, entre outras coisas. Já o guia PMBOK® não faz referência ao papel da alta direção no gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de todos os projetos requer conhecimento do Guia PMBOK®, como também da norma ISO 10006. É possível verificar coincidências entre as duas diretrizes, mas também diferenças. Se combinadas, podem sustentar um conjunto importante de conhecimento.

Vários colaboradores das organizações utilizam as diretrizes da ISO 10006 para auditar projetos com o objetivo de garantir aderência a essas diretrizes, como, por exemplo, revisar toda a documentação do projeto para garantir a sua qualidade.

Novos Sistemas – Implantação

Novos Sistemas – Implantação

 A importância de um novo sistema que permitirá operações de gestão de contratos e de projetos, de modo a promover uma gestão mais eficiente e eficaz, evitando que:

• Clientes definam a forma e os métodos de trabalho das equipes
• Engenheiros trabalhem sem um padrão de qualidade estabelecido pela organização.
• Sejam utilizados padrões desatualizados dentro da organização.
• Aplicação de métodos de planejamento e controle divergentes ao aplicados dentro da organização.

É previsto que o sistema se torne uma solução global da empresa, trazendo os seguintes benefícios:

• Melhorar o desempenho dos contratos, bem como o gerenciamento de projetos, por meio de uma padronização na gestão da informação e na gestão da qualidade;
• Aperfeiçoar o trabalho das equipes que atuam com projetos dentro da organização;
• Ser uma alternativa para os custos de configuração em potencial, bem como problemas e interrupções que cercam a implementação de um sistema comercial “Enterprise Resource Planning” (ERP) e soluções de gerenciamento de projetos.

As principais características e benefícios do sistema e da utilidade:

• Geração automática de propostas e estruturas de projetos.
• Fácil armazenamento, recuperação e gerenciamento de informações Utilização máxima do potencial da rede.
• Melhorar a gestão de contrato e informações do projeto por meio da padronização e agrupamento das informações.
• Otimização do trabalho de equipes e engenheiros gerando continuidade permitindo que coordenem, acessem e gerenciem contratos e informações dos projetos.
• Minimizar os custos de configuração da implantação de sistema ERP e soluções de softwares.
• Promover a gestão, coordenação e comunicação.
• Assegurar a organização dos dados para auditorias.
• Aumentar a eficiência e a eficácia da gestão da qualidade.
• Acesso as dados de forma ágil e eficaz  por meio dos recursos existente (web, acesso remoto e outros aplicáveis)

 Dificuldades associadas a implantação de sistema:

• Ambiente organizacional como cultura, partes interessadas, liderança e estrutura abordados na resistência à mudança de colaboradores nas empresa onde já tem definidos métodos que consideram essenciais para a gestão de Projetos.
• Mudança passa a ser perturbadora em termos de métodos de gerenciamento de projetos já adotados e ramificados.
• Funcionalidade, operação e aspectos técnicos a partir de perspectiva técnica dos usuários questionam a falta de informações suficientes para a implantação que envolve treinamento e suporte, qual trazem custos adicionais e recursos que podem não estar disponíveis para apoiar o sistema limitando ao seu desenvolvimento e a sua implementação.
• Métodos, padrões e lógicas do desenvolvimento de sistemas são associadas em questões negativas onde os colaboradores não apreciem a perspectiva de qualidade tornando-se um obstáculo e retardando o processo.

Liderança

Liderança

É a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

De uma forma sintética, liderar significa dirigir ou comandar, incentivar e motivar os membros da organização por forma a criar as condições necessárias para que estes contribuam, voluntariamente e da melhor forma possível, para os interesses da organização, nomeadamente para que esta atinja os seus objetivos.

“Um gerente fraco com uma equipe forte é forte. Um gerente forte com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca não é nada.” (Mandelli 2001). Então, reforça que uma equipe “forte”, acaba por não deixar sobressair as deficiência da gestão.

Tipos de liderança

· Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

· Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto.

· Liberal (ou Laissez-faire): Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.

· Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

· Ideal: A Liderança por Ideal é um estilo de conduzir equipes por meio das convicções e dos valores do líder sem desmerecer os objetivos individuais dos liderados. Na Liderança por Ideal, a cultura organizacional se sustenta na filosofia e nos modelos mentais do líder, que gera um ambiente de participação e integração dentro do grupo. O líder por ideal vai além de suas fronteiras organizacionais e cria um elo entre os colaboradores, os clientes, a cadeia de suprimentos e o próprio líder

Estilos de Liderança

· Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

· Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

· Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

· Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.

· Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Condutas necessárias ao gestor de pessoas

· Dê feedback construtivo todos os dias – elogios merecidos, observações neutras e até um aviso mais sério. 

· Delegue responsabilidades – gerentes bem-sucedidos precisam ter fé em seu pessoal. O sucesso depende de sua disposição de acreditar que os colaboradores vão tomar a iniciativa, resolver os problemas e produzir resultados. 

· Avalie o desempenho regularmente – muitos profissionais precisam se abastecer com regularidade de informações sobre o seu desempenho. Sugira, não ameace. 

· Decida e execute – ao desenvolver um método calmo e racional de tomada de decisões, você ganhará confiança para trabalhar sob pressão. As decisões se dividem em três etapas: coleta de fatos, identificação das opções e escolha da mais adequada. 

· Pratique a motivação pelo elogio – expresse de forma sincera sua admiração. O elogio pode ter diversas formas. Enviar sinais não verbais como tapinhas nas costas, um movimento de cabeça afirmativo ou os polegares para cima, pequenos comentários como “bom trabalho”. 

· Escute mais – a escuta eficaz leva em conta o que os outros dizem. 

· Perceba o que é emergencial e o que é habitual; escute para entender, e não para concordar; pense em aprender. 

· Construa alianças – você só alcança sucesso se tiver aliados. 

· Trate sua equipe com gentileza e respeito – porém, não tente se socializar ou se abrir com ela. Não é possível ser realmente amigo de quem é subordinado a você. 

· Obtenha feedback – crie situações para que o gestor e os colegas falem tranquilamente o que pensam de você. Quando entregar um trabalho, confirme o recebimento e veja se atendeu às necessidades. 

Leia e pense!

“Frequentemente ponderei sobre a mesma pergunta. Penso que a resposta é ambos. Assim como os atletas natos, músicos, artistas, há pessoas nascidas com vocação natural para liderança e carisma. Todavia também creio que quase todas as pessoas podem treinar a si mesmas para serem boas, senão excepcionais, líderes. Mais importante que a habilidade são os esforços que os líderes fazem e as verdades e os princípios fundamentais nos quais baseiam sua liderança. O caso mais trágico é um líder competente com um modo negativo de pensar, que desvia seu grupo do caminho ou o leva à autodestruição.” (INAMORI, 1997).

“A verdadeira força nada tem a ver com riqueza, fama ou força física. É uma questão de ter coragem de fazer o que é certo. Os subordinados são muito sensíveis a qualquer sinal de fraqueza de seus gerentes. Os líderes que agem com parcialidade ou covardia não conseguem criar um sentimento de confiança que alcance toda sua força de trabalho.” (INAMORI, 1997).

“Porém, para exercer liderança, é preciso não só ter técnicas adequadas, como também se tornar um ser especial: um indivíduo serviçal e atento ás necessidades dos demais. Porque o paradoxo da liderança é que, para ter influência sobre os demais, é necessário antes servir. Ou como se diria em uma organização empresarial: antes de aprender a mandar, é preciso aprender a obedecer; porque o líder é alguém que identifica e satisfaz primeiro as necessidades dos outros.” (DIEZ, 2008)

“Um gerente fraco com uma equipe forte é forte. Um gerente forte com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca não é nada.” (Mandelli 2001). Então, reforça que uma equipe “forte”, acaba por não deixar sobressair as deficiência da gestão.

Gestão por Valor Agregado (GVA )

Gestão por Valor Agregado (GVA )

Earned Value Management (EVM)

O método de Earned Value Management (EVM) é considerado como o mecanismo mais eficaz para o acompanhamento, apropriação e controle de projetos, com uma expansão globalizada.

Earned Value Management ( EVM ), ou Valor Agregado projecto / gestão de desempenho ( EVPM ) é uma técnica para medir o desempenho do projeto e do progresso de uma forma objectiva.

O método de EVM baseia-se em princípios fundamentais como:

a) Integração do escopo, prazos e orçamento: as atividades constantes do cronograma estão formalmente relacionadas com o projeto utilizado para a orçamentação. Assim, o orçamento do projeto está na sua totalidade retratado no cronograma de atividades e pacotes de trabalhos;

b) Aferição do custo, progresso físico e prazo: o progresso físico é valorizado com base no orçamento e nas medições de avanço dos trabalhos, o qual poderá ser diferente do custo incorrido e do tempo de decorrido.

EVM Integra: ESCOPO – PRAZO - CUSTO

• O Projeto está adiantado ou atrasado
• Qual é a nossa eficiência no uso do tempo
• Como o projeto está em relação ao orçado
• Qual é a nossa chance de concluí-lo no prazo e no custo orçado
• Qual é a nossa eficiência no uso dos recursos
• Quanto custará o trabalho restante
• Quão distante estamos do planejado
• Quais são as causas a serem atacadas para trazer o projeto nos trilhos

 Três medições constituem a base do sistema de métricas de desempenho do método de EVM, nomeadamente:

a) Quanto trabalho devia estar realizado = (PV – Planned Value)

b) Quanto trabalho foi realizado = (EV – Earned Value)

c) Quanto custou o trabalho realizado= (AC – Atual Cost)

Valor Planejado – PV: Orçamento autorizado para a realização de um pacote de trabalho ou componente da WBS conforme cronograma do projeto. O total de PV´s é a Curva “S”. O valor total acumulado dos PV´s é chamando de Orçamento no Término (BAC).

Valor Agregado – EV: Valor do trabalho concluído, expresso em termos do seu orçamento aprovado conforme cronograma do projeto.

Custo Real – AC: É o trabalho total incorrido e registrado na execução do trabalho que foi entregue para uma atividade ou um pacote de traballho

Monitorando Variações

A análise da diferença destes três valores mostra algumas conclusões:

a)    Atraso no projeto (PV versus EV)
Variação do prazo – SV

Medida de desempenho do cronograma das entregas

Compara o Valor Agregado (EV) ao Valor Planejado (PV)

SV = EV – PV

SV > 0 Projeto Adiantado

SV< 0 Projeto Atrasado

b)    Custo excessivo no projeto (AC versus EV)

Variação do Custo – CV

Medida de desempenho do custo das entregas

Compara o Valor Agregado (EV) ao Custo Incorrido (AC)

CV = EV – AC

CV > 0 Projeto Abaixo do orçamento

CV < 0 Projeto Acima do orçamento

c) Gastar mais que o Planejado no Fluxo de Caixa “Cash-Flow” (AC versus PV)

O método de EVM baseia-se em uma filosofia de gestão pragmática e pré-ativa que considera as variações como inevitáveis e que por isso pretende que estas sejam observadas cedo, medidas, e utilizadas como base objetiva e consensual para a intervenção cedo no projeto quando ainda há espaço para ações corretivas eficazes.

Principais Requisitos para Implementação do EVM

Cronograma integrado com a lista de recursos e orçamento do projeto;

A definição do escopo deve obedecer a critérios de qualidade no que respeita à decomposição do projeto (WBS);

As medições de progresso físico devem obedecer a determinados critérios no que respeita à recolha de dados;

Período utilizado para a medição do progresso físico deve ser idêntico ou mais curto do que o período de revisão do plano de trabalhos;

Comprometimento e aderência de todos os stakeholders;

Modelo matemático de análise EVM devidamente adaptado à realidade do projeto;

Sistema de informação centralizado para incorporação dos resultados de progresso e produção dos mapas de análise e dashboard.

Indicadores de Desempenho

Índice de Desempenho de Prazos (SPI): Indica a eficiência do trabalho – impacto no prazo

SPI = EV / PV

SPI > 1 = Projeto adiantado no cronograma

SPI < 1 = Projeto atrasado

Índice de Desempenho de Custos (CPI): Indica eficiência do trabalho - impacto no custo

CPI = EV / AC

CPI > 1 = projeto abaixo do orçado

CPI < 1 = projeto acima do orçado

Estimativa para o Término (ETC): É a projeção do custo restante do projeto, considerando seu avanço de acordo com a eficiência medida (CPI)

ETC = ( BAC - EV ) / CPI

Estimativa no Término (EAC): É a projeção do custo total do projeto, considerando seu avanço de acordo com a eficiência medida (CPI)

EAC = BAC / CPI

Ou

EAC = AC + [ ( BAC – EV ) / CPI ) ]

EAC = AC + ETC

Índice de Desempenho para Término (TCPI)

Qual é a eficiência de custos exigida dos recursos restantes para completar o projeto?

Quão eficientemente devemos utilizar os recursos restantes até o término do projeto?

TCPI = ( BAC – EV ) / ( BAC – AC )
ou

TCPI = ( BAC – EV ) / ( EAC – AC )

Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management